Управление наращиванием производственного потенциала организации

Основу производственной организации как сложной социально-экономической и производственно-технической системы составляет комплекс связанных и дополняющих друг друга производств, образующих единое целое на базе организованного профессионального трудового коллектива. Этот комплекс характеризуется общностью потребляемого сырья, материалов, технологических процессов, на основе использования которых создаются конечные продукты.

Являясь основным звеном народнохозяйственного комплекса, производственная организация концентрирует в себе не только ресурсы производства, но и экономические процессы по созданию и приумножению богатства страны, формированию национального дохода, решению экономических и социальных задач, развитию управленческих, производственных и социальных отношений. Объективная оценка производственных возможностей, определяемых параметрами и характеристиками производственного потенциала, имеет большое значение для принятия решений по его наращиванию. Следовательно, успешное развитие производства является результатом эффективного менеджмента, основанного на использовании информации о производственном потенциале, стоимостная оценка которого определяется наличием активов и источников их финансирования, а также стоимостью имеющихся ресурсов.

В свою очередь, развитие производственного потенциала и его последовательное наращивание обусловлено многими его составляющими, такими, как технический, технологический, трудовой, маркетинговый, инновационный, интеллектуальный и другими потенциалами, наличие которых, в свою очередь, определяет уровень развития стратегического потенциала.

При этом технический потенциал производственной организации характеризуется количеством и качеством средств труда и их оптимальной структурой. В свою очередь технологический потенциал определяется уровнем новизны и эффективности применяемых технологий в производственном процессе.

Инвестиционный потенциал нужно представлять как способность менеджмента производственной организации формировать собственные и привлекать заемные инвестиционные ресурсы при высоком уровне развития инновационного потенциала, который зависит от способности трудового коллектива эффективно внедрять инновации в производственном процессе. При этом инновационный потенциал характеризуется способностью и возможностью системы менеджмента обеспечивать научно-техническое развитие производственной системы на основе позитивных качественных изменений в производственном процессе не только посредством внедрения в него результатов научно-технического прогресса, но и самостоятельного генерирования инноваций.

Трудовой потенциал определяется физическими, психологическими, нравственными, профессиональными и интеллектуальными характеристиками членов трудового коллектива.

Маркетинговый потенциал определяется высокой степенью изучения рынка, дифференциации функций производства и сбыта, интеграции всех функций управления и их направленностью на повышение прибыльности, конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности производственной организации.

Следует согласиться с Бердниковой Т.Б., которая определяет производственный потенциал как категорию, объединяющую различные производственные возможности предприятия по выпуску и реализации продукции и оказанию услуг1[1,с.194–201]. Поэтому наращивание производственного потенциала зависит от отношений, возникающих между членами трудового коллектива по поводу получения максимально возможного производственного результата.

Такой результат может быть получен на основе наиболее эффективного использования производственных ресурсов при имеющемся уровне техники, технологий, передовых форм организации производства вне зависимости от состояния окружающей внешней среды. Противоречивый характер этих отношений определяется внутренней средой производственной организации, а процесс наращивания производственного потенциала будет состоять в поиске и реализации внутренних источников саморазвития, которое базируется на идее непрерывных улучшений, позволяющих ликвидировать те виды деятельности, которые не создают дополнительной ценности.

Это предполагает устранение барьеров для непрерывного потока материальных ресурсов и информации на всех функциональных уровнях. Во-первых, в сфере основной деятельности, включающей производство, продвижение и сбыт продукции, которые требуют производственного и маркетингового потенциалов. Во-вторых, в сфере обеспечения основного производства материальными, финансовыми и кадровыми ресурсами, что требует ресурсного, финансового, трудового и управленческого потенциалов. В-третьих, в сфере перспективной деятельности предприятия, выражающейся в различных инвестиционных проектах, в программах по продвижению продукции на новые рынки, в планах по разработке новых товаров и технологий их изготовления. Это требует изменения организационной структуры, структуры стратегических бизнес-единиц и наличия инновационного, инвестиционного, трудового, управленческого и других потенциалов, в совокупности представляющих стратегический потенциал производственной организации.

Наиболее распространенными барьерами являются: перепроизводство продукции, простои, излишняя транспортировка, избыток запасов, брак, ненужные этапы обработки, а также избыточные перемещения людей в рамках указанных функциональных уровней.

Таким образом, процесс наращивания производственного потенциала требует поиска вариантов более эффективного использования всех его составляющих. Например, рабочая сила и средства труда является активными элементами производственного процесса, следовательно, от эффективности их использования зависит эффективность использования производственного потенциала. При этом оценка использования трудового потенциала состоит в комплексном и всестороннем изучении трудовых показателей, соблюдении установленных нормативов, эффективности использования трудовых ресурсов. Кроме того, следует иметь ввиду, что стратегические аспекты развития трудового потенциала должны подкрепляться изменением организационной культуры, ибо несоответствие между стратегией и культурой может привести к провалу намеченной стратегии.

Поскольку основное значение производственного потенциала состоит в создании новых стоимостей, то все его элементы должны целенаправленно адаптироваться к требованиям, предъявляемым рынком к производимой продукции, а их состав и характеристики – соответствовать и определяться ее параметрами. В этом случае, все составляющие производственного потенциала будут принимать участие в достижении одной общей цели, стоящую перед производственной организацией.

Очевидно, что для осуществления непрерывного процесса по изготовлению продукции производственный потенциал сам также должен непрерывно воспроизводиться, постоянно наращиваясь. Следовательно, производственный потенциал должен обладать способностью к самовоспроизводству, что на практике должно подтверждаться не только системой ремонтов, модернизацией основных фондов и техническим перевооружением.

Прежде всего, необходимо учитывать, что производственный потенциал в своем сложном составе зависит от темпов социально-экономического развития страны, а улучшение его использования способствует не только росту производства потребительских товаров, но и инвестиционных ресурсов при постоянных затратах общественного труда. При этом важно мобилизовать внутренние ресурсы для направления инвестиций в развитие производственного потенциала и технологическую модернизацию, так как каждая производственная организация имеет свой потенциал экономического роста, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы государства. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы1[2.с.49]. Нетрудно представить, что переход от одного цикла к другому сопряжен с ростом неопределенности в задаче управления развитием всех составляющих производственного потенциала.

Так присутствие собственного капитала обеспечивает устойчивость финансового потенциала производственной организации, что, в свою очередь, определяет уровень ее инвестиционного и инновационного потенциалов, рост которых способствует развитию производства на основе своевременно проводимых изменений.

Такие изменения в современном производстве необходимы, однако они должны быть направлены на коренное преобразование его экономики посредством снижения дополнительных издержек, обусловленных широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Тем самым может быть ликвидировано или минимизировано противоречие между маркетинговыми стратегиями, ориентирующими производство на расширение номенклатуры и ассортимента в целях предложения потребителю многообразия товаров и их разновидностей, и желанием исполнителей производственного процесса ограничивать номенклатуру и ассортимент в целях повышения эффективности производства.

С одной стороны, широкий ассортимент продукции, предлагаемый в сфере сбыта, призван служить большому числу потребителей, удовлетворяя их разносторонние интересы. Однако его производство сопряжено с более значительными издержками, чем производство большого объема отдельной модели товара. Кроме того, требуется больше времени для процесса планирования и обработки заказов, большее число переналадок оснастки и приспособлений, что может привести к увеличению простоев оборудования, неизбежно влияющих на рост объемов незавершенного производства, требующихся для ритмичной работы сборочных подразделений.

С другой стороны, современные потребители желают получать продукты высокого качества, отвечающие их национальным, культурным и личным интересам. Поэтому победа в конкурентной борьбе все больше зависит от способности производственных организаций своевременно создавать продукты уникальные и трудновоспроизводимые для конкурентов.

Следовательно, смысл наращивания производственного потенциала должен сводиться не к наращиванию мощности и объемов производства, не к расширению номенклатуры производимой продукции, а к построению эффективного механизма адаптации производственной системы к динамике потребностей потребителей, конкуренции, научно-технического прогресса и изменений рыночной конъюнктуры в целом.

Разумеется, уровень развития такого механизма определяется уровнем развития стратегического потенциала производственной организации, без которого невозможно найти нужные направления и эффективные способы наращивания производственного потенциала.

Опыт функционирования отечественных производственных организаций свидетельствует о том, что на большинстве из них руководители концентрируются на решении текущих проблем производства и сбыта, оперативном управлении и краткосрочном планировании данных направлений. Вопросы перспективного развития хозяйственной деятельности, зачастую, оказываются без внимания. Поэтому формирование соответствующего механизма адаптации производственной системы к динамике потребностей потребителей и конкуренции, изменениям научно-технического прогресса и рыночной конъюнктуры следует расценивать как жизненную необходимость, ибо в условиях динамизма рыночной среды одних мер оперативного характера по приспособлению производства к изменениям рынка явно недостаточно.

Ключевой составляющей механизма адаптации производственной системы следует назвать процесс развития стратегического потенциала, поскольку к настоящему времени в реальном секторе экономики на первый план вышла необходимость адаптации к ограничению спроса и возрастающей конкуренции. Данный процесс должен включать в себя не только разработку стратегических планов, но и реалистичных программ по их реализации, учитывающих тенденции изменения рыночной конъюнктуры, сильные и слабые стороны производственной деятельности, имеющиеся шансы и риски, а также множество других факторов, влияющих на внешнюю и внутреннюю среду.

Без четкой, понятной и эффективной программы развития стратегического потенциала производственная организация будет представлять собой лишь набор активов с обязательствами, а для обеспечения конкурентного преимущества требуется разработка и реализация программы перехода производства в новое качественное состояние.

Важным направлением, способствующим формированию такой программы, является анализ инвестиционной привлекательности отрасли, в которой работает производственная организация. Такой анализ позволит понять особенности внешней среды, а также обеспечит основу для разработки стратегии развития, соответствующей рыночной ситуации и отраслевым тенденциям. Следует подчеркнуть, что результаты глубокого анализа инвестиционной привлекательности отрасли всегда будут убедительным аргументом в переговорах с потенциальными инвесторами и кредиторами.

Основой данного анализа должен стать процесс изучения конкуренции, на интенсивность которой влияют такие факторы, как возможность входа в отрасль новых товаропроизводителей, появление товаров-заменителей и товаров-субститутов, внутриотраслевая конкуренция, влияние на производителей поставщиков сырья и материалов, власть потребителей, состояние макросреды, государственная экономическая политика и другие факторы, оценку влияния которых рекомендовал проводить М.Портер1. [3. с. 87]

Наряду с анализом инвестиционной привлекательности отрасли, для разработки и реализации программы перехода производства в новое качественное состояние требуется всесторонняя оценка конкурентной позиции производственной организации на рынке на основе SWOT-анализа, который осуществляется в несколько этапов2[ 4, 5].

Первый этап предполагает проведение анализа факторов внешней среды, когда выявляются стратегически важные тенденции в сфере экологии, технологии, экономики, правового регулирования, политики и в обществе в целом.

На втором этапе особое значение придается анализу жизненного цикла товаров и рыночных сегментов.

Третий этап должен быть посвящен сопоставлению производственной организации с конкурентами, где выявляются ее сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.

Выбор общего направления развития стратегического потенциала и соответствующих ему функциональных стратегий невозможен без сопоставления факторов внешней среды и имеющегося стратегического потенциала с наличием ресурсов и существующей системой управления. Поэтому завершаться оценка конкурентной позиции производственной организации на рынке должна формулированием выводов, представляемых в виде перечня шансов и рисков для ее будущего функционирования.

Оценка конкурентоспособности позволяет увидеть достаточно четкую перспективную картину в динамике, с учетом активной позиции производственной организации по отношению к изменению своего стратегического положения. Например, сопоставление факторов внешней и внутренней среды позволяет разработать программу реструктуризации производства, суть которой состоит адаптации производственной системы к динамике потребностей потребителей и конкуренции, к изменениям научно-технического прогресса и рыночной конъюнктуры.

Адаптация производственной системы к рыночным изменениям является необходимым условием для наращивания производственного потенциала как основной составляющей потенциала стратегического. Она призвана обеспечить заинтересованность членов трудового коллектива производственной организации участвовать в процессах развития и модернизации отечественного производства.

Это означает, что организация отечественного производства в целом нуждается как в радикальной реформе, так и в целенаправленной адаптации производственных систем к современным правилам рыночных отношений. И тот факт, что большинство отечественных руководителей осознают необходимость подобной адаптации, основывающейся на переосмыслении роли, места и миссии предприятий и организаций, вселяет чувство оптимизма и уверенности в то, что отечественное производство оживет и будет динамично развиваться.

Литература:

1. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие – М.: 2002. С.194–201.

2. Антикризисное управление: Теория, практика, инфраструктура / Под ред. Александрова А.Г. М., 2002. С. 49.

3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.:2000.С.87.

4. Дафт Р. Менеджмент. СПб.:.2000.

5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.:2007.

1 Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие – М.: 2002. С.194–201.

1 Антикризисное управление: Теория, практика, инфраструктура / Под ред. Александрова А.Г. М., 2002. С. 49.

1 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.:2000.С.87.

2 См.,например: Дафт Р. Менеджмент. СПб.:.2000.; Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.:2007.