Особенности применеия методического аппарата маркетинга при анализе стратегических целей предприятия

Ключевые слова: предприятие, стратегическая цель, рынок, собственники предприятия, заинтересованные группы лиц, видение, миссия.

Ι. Введение. Стратегическое планирование на уровне отдельного предприятия является сложным процессом, требующим привлечения знаний и специалистов из различных функциональных подразделений предприятия. Роль маркетингового подразделения заключается в подготовке необходимой для принятия стратегических решений информации, в первую очередь, о состоянии и тенденциях развития целевого рынка. По сути, такая информация увязывает основные стратегические решения, принимаемые менеджментом предприятия. К основным относят и вопрос целеполагания и формализации стратегических целей с точки зрения маркетинга.

ΙΙ. Постановка задачи. В данной публикации предпринята попытка структурирования и описания особенностей применения существующих методических разработок маркетинга, нацеленных на информационную поддержку принятия стратегических решений при анализе целевых установок предприятия. Среди основных методик рассмотрены следующие [3, 7, 8]: определение базового рынка (продукта) предприятия; формализация предприятий собственников; формирование видения и миссии предприятия; выбор и обоснование общеорганизационных целей и стратегических целевых приоритетов; оценка готовности предприятия к использованию стратегического подхода к управлению.

ΙΙΙ. Результаты. Итак, цель данного исследования – определить особенности применения методического аппарата маркетинга при анализе стратегических целей предприятия в контексте вышеприведённых методик.

Методика определения базового рынка (продукта) предприятия. Данная методика предназначена для условного описания границ деятельности предприятия, а также позволяет руководству ответить на такие важные вопросы, связанные с положением предприятия на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой новый бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что предприятие делает и что не делает и что более важно и что менее важно в осуществляемой предприятием деятельности.

Методика основана на предложенном Эйбеллом [3] походе, заключающемся в выделении трёх измерений для определения базового рынка:

- различные группы потребителей, которых нужно удовлетворить («кого?»);

- существующие технологии, способные выполнить эти функции («как?»).

Используя описанный подход в общей структуре рынка, выделяют такие уровни [1]: товарно-родовой, товарно-типовой и товарно-видовой. Товарно-родовой рынок включает обширную группу товаров, удовлетворяющих сходные потребности. Например, несколько типов товаров формируют товарно-родовой рынок кухонного оборудования. Товарно-типовой рынок включает все разновидности (все типы) отдельного вида товара, например, кухонные плиты. Тип товара – это ассортимент отдельной товарной категории, выполняющий установленный набор функций и призванный удовлетворять некоторую потребность определённым образом. Различия между товарами одного типа (одной товарной категории) формируют товарно-видовой рынок. Так, товарно-типовой рынок кухонных плит включает электрические и газовые плиты, а также микроволновые печи. Все эти изделия обеспечивают функцию нагрева, однако используют при этом разные технологии. Понятие товарно-видовой рынок имеет наибольшую маркетинговую ориентацию. Оно соответствует понятию стратегической бизнес-единицы (СБЕ) и весьма близко отвечает реальностям спроса и предложения. Трудность, связанная с этим понятием, часто состоит в проблеме измерения соответствующего рынка, так как официальные статистические данные базируются на отраслях (товарно-родовой рынок), а не на товарно-видовых рынках.

Методика формализации притязаний собственников предприятия и заинтересованных групп (лиц). Притязания собственника выражаются в его представлении о сущности бизнеса, роли бизнеса для владельца и характере участия собственника в нём. В данном случае речь идёт о реальных собственниках, к ним можно отнести и акционеров на предприятиях с акционерной собственностью. Исходя из такой позиции как базовой, выделяют три основные стратегии собственника, в рамках которых формируются его притязания, в том числе участие в формировании организационных целей [8].

1. Стратегия непрерывного штурма. Основная задача собственника – развитие предприятия. Он работает в режиме активного менеджера, осуществляя оперативное руководство. Притязания собственника – активное управление высокодоходным бизнесом в избранной сфере деятельности.

2. Стратегия разумного следования обстоятельствам, т.е. получение дохода от вложения капитала в наиболее перспективные виды деятельности с одновременной минимизацией личных усилий. Роль собственника – стратегический и финансовый контроль.

Выбор собственником одной из рассмотренных стратегий во многом определяет направление преобразований на предприятии и его развития.

К заинтересованным группам обычно относят акционеров, менеджеров, сотрудников, потребителей, поставщиков, кредиторов, различные государственные органы и общественные организации. Степень влияния на бизнес различных заинтересованных групп неодинакова. Например, Ф. Котлер [5] подчёркивает, что принципиально важен учёт «притязаний собственников и высших менеджеров предприятия», ибо эти группы в наибольшей степени близки к реальным рычагам управления.

Заинтересованное лицо (ЗЛ) – это любые лица или сторона, которые могут влиять на деятельность и политику предприятия или сами могут оказаться под влиянием его деятельности. Под данное определение подпадает почти каждый, кто является вовлечённым в жизнь предприятия или потенциально может быть в неё вовлечён.

Для объяснения того, каким образом ЗЛ оказывает влияние на формирование целей предприятия, наиболее часто используется модель Менделоу [2]. Согласно этой модели, всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных – их интересов и их власти: власть ЗЛ определяет его способность оказывать влияние на предприятие; интерес ЗЛ определяется его желанием влиять на предприятие. Т.е., интерес соотносится со степенью заинтересованности лица в эффективной деятельности предприятия.

Методика формирования видения и миссии и их роль в деятельности и развитии предприятия. Существуют два тесно связанные между собой понятия, которые помогают компаниям задуматься о собственной идентичности, цели и фундаментальных элементах стратегии. Этими понятиями являются видение и миссия.

Видение – это мысленное представление стратегии, рождённое или отображённое в сознании руководителя [4]. Итак, видение (предвидение) – это «идеал» организации, который даёт ориентиры в ведении бизнеса, хотя и является наименее чётким ориентиром по сравнению с другими целями организации. А.Файоль – «отец менеджмента» – пишет: «Управлять – это предвидеть, а предвидеть – это уже почти действовать».

Чтобы чётче составить представление о сути видения, соотнести видение и культуру организации, были проанализированы особенности некоторых его определений [5]. Анализ показал, что общей составляющей во всех определениях есть стремление руководителя организации сформулировать своё представление о том, как будет выглядеть организация в будущем при идеальных условиях. Видение является наименее формализованной целью организации, отражающей мечты и надежды руководства, устремляющего организацию к чему-то существенно новому.

Термин «видение» тесно связан с термином «миссия организации». Видение – это «расширенная» версия миссии организации, включающая чёткое её определение. Миссия – важнейшая цель организации, курс, выбранный организацией, на то, что она собирается делать и чем хочет стать. Таким образом, видение и миссия организации взаимосвязанные, дополняющие друг друга понятия.

«Миссия – основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования» [7]. В содержании миссии раскрываются все основные аспекты деятельности организации, которые обычно отражаются в Положении о миссии. Используя этот документ, менеджеры обязаны доносить до работников организации и разных субъектов рынка правильное представление о направлении и целях организации.

Методика выбора и обоснования общеорганизационных целей и стратегических целевых приоритетов. После определения миссии наступает следующий этап связанный с формированием целей организации. Миссия является основой для установления целей всей организации, хотя при этом необходимо учитывать так же определённые ценности и цели, амбиции, бизнес-философию, отношение к риску и этические воззрения, на которые ориентируется высшее руководство. С учётом преемственности миссии и целей можно сказать, что цели – конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Значимость постановки целей охарактеризовать такими их чертами и свойствами: цели – это исходное положение планирования деятельности организации; цели предопределяют структуру организационных отношений; на основе целей разрабатывается мотивационная система, используемая в организации; цели являются точкой отсчёта при оценке результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

На этапе разработки стратегии может возникнуть серьёзная проблема, состоящая в определении последовательности достижения отдельных целей. Опытные менеджеры фокусируют своё внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Умение выделить приоритеты – важное качество менеджеров. В практическом плане при постановке целей соответствующих уровней рекомендуется следующая система приоритетов [8]: 1-й уровень: оптимальная концентрация; 2-й уровень: достаточный минимум; 3-й уровень: остаточный принцип (включая полное прекращение отдельных программ и проектов). Используемая в организации система приоритетов совместно с установленными стратегическими целями позволяет чётко выделить и обосновать систему стратегических целевых приоритетов организации.

Методика оценки готовности предприятия к использованию стратегического подхода к управлению. Практика применения стратегического планирования на некоторых отечественных предприятиях такова, что разработанная стратегия не даёт ожидаемого эффекта. Причины этого кроются в «неготовности» предприятия к работе в условиях стратегического планирования. Поэтому перед разработкой стратегии целесообразно оценить готовность предприятия к стратегическому планированию (его стратегичность). К признакам не стратегичности обычно относят [1]: 1) предприятие планирует свою деятельность без учёта изменений, происходящих во внешней среде; 2) выработка программы действий и формирование стратегии начинаются с анализа ресурсов предприятия, а не с оценки рыночных возможностей. Одной из эффективных методик оценки готовности предприятия к работе по принципам стратегического планирования приведена в [8, с. 301-302].

ΙV. Выводы. Проведённый анализ основных методических приёмов используемых для анализа целевых установок предприятия позволяет отметить, что целеполагание в схеме стратегического планирования является процессом определения желаемого состояния предприятия во внешней среде с учётом её изменения. Стратегическое целеполагание всегда тесно связано с субъективными факторами, и прежде всего с целями, жизненными установками и квалификацией собственников и топ-менеджеров. Основой для формирования и формулирования целей стратегического уровня являются притязания собственников, которые выражаются в их представлении о сущности бизнеса, его роли для владельца и характере участия в нём собственника.

К верхним уровням иерархии целей относят видение и миссию. Важными вопросами являются механизм разработки миссии и её документальное оформление.

При формировании целей обязательными этапами являются определение базового рынка предприятия, выбор и обоснование общеорганизационных целей, стратегических целевых приоритетов и оценка готовности предприятия к использованию технологии стратегического планирования.

Литература:

1. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент./Ф. Котлер//-СПБ.: Питер, 2001.-752 с.

2. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент/Д. Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон// - М.: ООО Издательство Проспект, 2003. – 336 с.

3. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива /Жан-Жак Ламбен// - СПб.: Наука, 1996. - XV+589 с.

4. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий /Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел// - СПб.: Актер, 200. – 336с.

5. Мищенко А.П. Стратегическое управление: Уч. пособие. /А.П. Мищенко// Уч. пособие – Днепропетровск, изд-во ДУЭП, 2007. - 332 с.

6. Попов С.А. Стратегическое управление 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. /С.А. Попов// - М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.

7. Томпсон А.А., Стрипленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. /А.А. Томпсон, А.Дж. Стрипленд //- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 576 с.

8. Шкардун В.Д. Маркетинговые методы стратегического планирования: теория, методология, практика: Монография /В.Д. Шкардун// Монография – М.: Дело, 2005. – 376 с.