Управление корпоративными организациями в условиях высокой степени неопределенности

Как показали результаты исследования, чаще всего неопределенность во внутренней среде возникает по следующим причинам: из-за несоблюдения ГОСТов, технических условий, рецептуры производства продукции, а также из-за недостаточного контроля за качеством продукции со стороны государственных органов; из-за низкого уровня профессионализма; из-за недостаточного освоения объекта управления; из-за безответственного отношения к исполнению своих обязанностей; из-за нарушения правил ведения и организации технологического процесса; из-за чрезмерной перегрузки возложенной на менеджеров работой; из-за превышения норм управляемости и норм обслуживания; из-за низкого качества закупленного сырья; из-за низкого научно-технического уровня техники и всего производства; из-за нарушения условий выполнения договорных обязательств перед партнерами; из-за незнания основ законодательства; из-за несвоевременного перечисления средств в государственные бюджеты различных уровней; из-за монополизма торговых структур и высокого банковского процента и др.; из-за слабых контактов с партнерами (поставщиками сырья и потребителями продукции) по бизнесу; из-за отсутствия тесных взаимоотношений с государственными и коммерческими структурами; из-за неразвитости социально-экономической системы предприятия.

Результаты исследования послужили основанием для вывода, что в условиях неопределенности рыночной экономики организации постоянно испытывают угрозу риска. В связи с этим на каждом хозяйствующем субъекте необходимо разрабатывать корпоративную стратегию управления всеми рисками, общую для всего предприятия.

В начале 90-х гг. было проведено международное исследование, которое показало, что когда компании уделяют усиленное внимание периоду подготовки к реализации проекта, они увеличивают предсказуемость успешной коммерциализации нового продукта в соотношении 2 к 1. Другие ключевые факторы, разделяющие успех новой разработки от поражения, таковы: победившие тратили более чем в два раза больше ресурсов и времени на период подготовки, чем проигравшие; 71% разработок новых продуктов выбился из графика по причинам плохого определения и понимания требований потребителей; самая опасная причина замедления процесса развития нового продукта, процесса или услуги состояла в изменении требований к параметрам разрабатываемого объекта [5].

Еще одно исследование, проведенное фирмой Integrated Project Systems, показало, что правильное инвестирование в программное управление рисками может принести до 500% и даже до 900% дохода на вложенный капитал. Управление совокупными, т.е. общими всеми рисками предприятия, а не отдельными их видами должно вестись группами специалистов из разных частей организации. Оно должно осуществляться быстро, так как рисковые профили всей организации, ее стратегий, ее проектов, ее подразделений довольно динамичны, а состав работ по управлению рисками и общая логика этой работы довольно устойчивы [3].

При разработке корпоративной стратегии управления рисками необходимо учитывать, что большинство их повторяется в определенной последовательности и может быть оценено как в натуральном, так и стоимостном измерении. Именно такая особенность рисков на предприятиях позволяет управлять ими, планировать и прогнозировать различные ситуации. Поэтому корпоративная стратегия может основываться на планировании определенного состава управленческих процедур, сбалансированное и своевременное выполнение которых обеспечит снижение рисков, сокращение непроизводительных потерь при определенном вложении финансовых ресурсов и достаточном уровне профессионализма менеджеров. Необходимым условием выполнения корпоративной стратегии управления рисками является нахождение компромисса между запланированными действиями и действиями, предпринимаемыми менеджерами в условиях реальной рыночной ситуации.

В результате изучения деятельности промышленных предприятий установлено, что для реализации корпоративной стратегии управления в условиях неопределенности всей совокупностью рисков необходимо на всех стадиях ее функционирования и сокращения потерь планировать и осуществлять следующий комплекс управленческих процедур: выбор руководителя корпоративной стратегии управления рисками и его команды; создание центров ответственности по основным видам рисков; выявление всех сфер основных рисков и элементов сопутствующих их проявлению; объединение однородных типов рисков в группы; определение уровня профессионализма менеджеров и назначение ответственных в соответствии со спецификой проявления рисков; определение целей достижения эффекта и сокращения потерь по каждому виду рисков; определение трудовых, финансовых и других видов ресурсов, необходимых для реализации корпоративной стратегии; составление бизнес-плана корпоративной стратегии с выделением степени участия сотрудников всех структурных подразделений, цехов и участков, где возможно проявление рисков; выявление рисковых ситуаций, фактически проявившихся в практической деятельности и наиболее оптимальных управленческих решений, принятых менеджерами для устранения рисков; определение конкретного порядка выполнения действий менеджеров в случае наступления рисковых ситуаций или для упреждения рисков; составление плана-инструкции действий по каждому возможному виду рисков; проведение тренингов с ответственными исполнителями корпоративной стратегии, т.е. занятий, на которых осуществляется не только обучение, но и рассмотрение конкретных рисковых ситуаций, разработка вариантных сценариев их эффективного разрешения; ежедневный мониторинг рисковых ситуаций и анализ принятых мер с их фиксацией для внесения коррективов в планы-инструкции; еженедельное проведение рабочих совещаний или селекторный сбор информации о рисках, принятых решениях и итогах эффективности за 7 дней недели; изучение опыта создания интегрированных систем и реализации корпоративных стратегий управления рисками; контроль выполнения плана-инструкции каждым ответственным центра по рискам; определение эффективности управления рисками по каждому центру ответственности и каждому риску; расчет эффективности реализации корпоративной стратегии управления рисками и частого дохода предприятия от принятия оптимальных управленческих решений; стимулирование персонала, достигшего наибольшего эффекта или сопутствующего его получению и др.

Как свидетельствуют многочисленные исследования, эффективность корпоративной стратегии во многом определяется ролью и стилем поведения руководителя организации и руководителя корпоративной стратегии управления рисками [1,2].

Как показало изучение, в настоящее время разработано несколько систем управления рисками, построенных на различных научных подходах, которые различаются по степени разветвленности и сложности. Например, в стандарте по управлению рисками, разработанном Федерацией европейских риск-менеджмент-ассоциаций (ФЕРМА), приводится структура процесса риск-менеджмента, которая содержит последовательно выполняемые виды работ по управлению [4]. В структуре представлен их далеко не полный перечень: например, отсутствуют такие виды работ, как анализ, контроль, координация и другие. В данном случае скорее представлен процесс управления одним риском, а не их совокупность.

В австралийско-новозеландском стандарте по риск-менеджменту управление рисками осуществляется по аналогии со стандартом Ferma, но еще более упрощенно [7]. В представленном варианте вряд ли можно считать приемлемой данную схему для всех предприятий, так как в ней не показаны также некоторые основные элементы. Исследовательско-консультационная служба США «Тиллингаст-Перрин Пауэрс» разработала и рекомендует использовать общую модель управления [8].

Г.В. Чернова и А.А. Кудрявцев показывают взаимосвязи основных групп задач системы управления рисками, из состава которых можно выделить основные виды работа, связанные с управлением рисками [6]

На основе сопоставления систем управления сделан вывод, что и в данном случае отсутствует признак корпоративности управления, несмотря на содержательность перечисленных задач.

В.Н. Вяткин и другие предлагают корпоративную систему управления, основанную на программном подходе. Анализ составных элементов разработки В.Н. Вяткина свидетельствует, что система предназначена для крупного промышленного металлургического конгломерата, в ней имеется чрезмерное число подпрограмм, однако действия менеджеров не просматриваются [3]. Поэтому, вряд ли, такую трудоемкую программу, вряд ли возможно, внедрить на предприятиях пищевой промышленности, которые по масштабам производства в сравнении с металлургией можно считать средними.

Из приведенных систем управления рисками видно отсутствие в них сходимости как последовательности, так и состава элементов. Корпоративная стратегия управления рисками должна предусматривать как устранение рисков с минимальными потерями, так и их предвидение.

Сфера корпоративного управления непредсказуемыми рисками содержит следующие механизмы их снижения: страхование, лимитирование, диверсификациию, разделение, аутсорсинг, хеджирование, резервирование. Для управления общими рисками необходимо внедрять следующие меры по их снижению: обновление производства, реструктуризацию производства, труда и управления, рост качества и конкурентоспособности продукции, повышение квалификации персонала.

Корпоративное управление рисками, наиболее часто встречающимися, осуществляется посредством выполнения следующего состава управленческих задач: выявление всех видов рисков, их характеристика составления реестра, анализ принятых решений и мер по снижению рисков, составление карт-инструкций по избежанию рисков и их снижению, обучение ответственных центров принятию оптимальных управленческих решений, тренинг действий по снижению рисков, разработка методики и оценка риска в натуральном и стоимостном измерении, постоянный мониторинг рисков (слежение, анализ, корректировка), принятие оптимальных управленческих решений, быстрое обнаружение риска, определение его степени и выбор факторов, снижающих потери, выработка типовых рекомендаций по снижению рисков, формирование и реализация стратегии управления рисками, оценка эффективности корпоративной стратегии управления рисками, выявление симптомов на ранних стадиях проявления рисков, выработка мер по защите предприятия от риска, разработка плана снижения рисков.

Библиография

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 587 с.

2. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Системный анализ управления рисками в предпринимательстве. – Воронеж: МОДЭК, 2005.

3. Вяткин В.Н., Гамза В.А., Екатеринославский Ю.Ю., Иванушко П.Н. Управление рисками фирмы: программы интегративного риск-менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 400 с.

4. Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском. – М.: Наука, 2002. (47)

5. Пособие по управлению проектами. Пер. с англ. – Гарвардская школа бизнеса, кейс №9-697-034, 1997.

6. Рябова Т.Ф., Минаева Е.В. и др. Глобальная экономика. Энциклопедия. М.: Финансы и статистика, 2011.

7. Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление рисками. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. – 160 с.

8. Risk Management, Australian/New Zealand Standard, AS/NZS 4360:1990. – P.8.

9. Tarlow P.E. Event Risk Management and Safety. New York John Wiley & Sons: №4, 2000. www.ferma-asso.org.