Кожинова Т.В.

Методические подходы к оценке развития предпринимательского бизнеса

В общем виде под методическим подходом принято понимать совокуп­ность средств и способов влияния на систему с целью ее улучшения. Примени­тельно к стратегическому планированию, мы считаем, что методический под­ход - это совокупность средств (экономических основ и методического инст­рументария) и способов (организационных и экономических механизмов) раз­работки стратегических планов развития бизнеса с целью приращения его кон­курентного статуса в кратчайшие сроки и с минимальным отвлечением ресурсов этого бизнеса. На наш взгляд стратегическое планирование ориентировано на развитие бизнеса с позиции приращения его конкурентоспособности или максимизацию его конкурентного статус. В связи с этим, позиция многих авторов, которые рассматривают конкурентоспособность предприятия как потенциал лидерства на рынке готовой продукции, недостаточна для формирования подхода к стратегии развития.

Предлагаемая четырехвекторная модель конкурентоспособности предприятия может на наш взгляд быть представлена следующим образом:

Цель: Конкурентоспособность бизнеса

Подцели (вектора):

-Конкурентоспособность продукции (способность конкурировать на рынке готовой продукции по цене и качеству);

-Конкурентоспособность на рынке трудовых ресурсов (способность конкурировать на рынке труда и привлекать высокопрофессиональный персонал);

- Конкурентоспособность на рынке капитала или инвестиционная привлекательность (способность привлекать инвесторов с минимальной платностью за счет лучшего соотношения риска и доходности для инвесторов);

- Конкурентоспособность технологии и бизнес-процессов (способность эффективно внедрять инновации и повышать эффективность бизнес-процессов).

Однако, у данного метода, на наш взгляд, имеется ряд ограничений, свя­занных с постоянным стремлением компании к диверсификации. Основная проблема - это обособление отдельных диверсифицированных структур бизне­са в рамках выделенного стратегического центра хозяйствования, а также дуб­лирование административных функций по количеству таких стратегических центров хозяйствования. Боле того, на наш взгляд, выделение и развитие стра­тегических зон хозяйствования без анализа степени конфликтования между ними в рамках конкретного бизнеса может дать отрицательный результат.

Таким образом, методический подход к стратегическому планированию, предложенный Ансоффом, необходимо дополнять средствами и способами методики Нортона и Каплана, основанного на системе сбалансированных показателей. Если зоны стратегического хозяйствования рассмотреть через призму их совместимости и сбалансированности с позиций продаж, финансов, персонала и процессов, то тех негативных аспектов, которые могут преследовать предприятие при использовании классического метода стратегического планирования на базе выделения зон и центров стратегического хозяйствования удастся избежать, с другой стороны, в контуре предложенной четырехвекторной модели конкурентоспособности, необходимо рассмотреть и расширить понятие стратегической зоны хозяйствования. Напомним, что Ансофф в своем методическом подходе к стратегическому планированию, под стратегической зоной хозяйствования понимал сектор рынка готовой продукции, на котором акцентирует свои ресурсы и управленческие усилия предприятие.

Мы предлагаем в рамках нового методического подхода расширить понятие зоны стратегического хозяйствования, связав это понятие с одной стороны с зоной стратегических интересов, а с другой стороны, с элементами системы сбалансированных показателей и векторами модели конкурентоспособности. Подробное описание сущности зон стратегического хозяйствования в рамках стремления предприятия достичь эффективного конкурентного развития при­ведено в табл. 1.

Таблица 1 - Зоны стратегического хозяйствования в четырехвекторной модели

Можно выделить следующие этапы формирования стратегического плана развития бизнеса предприятия в рамках предлагаемого методического подхода:

1. Определение состава участников процесса стратегического планирования, закрепле­ние функций и ролей в механизме стратегического планирования;

2. Аналитическая и подготовительная работа по оценке состояния и динамики внешней и внутренней среды;

3. Процедура целеполагания (формирование целей первого и второго уровней), опреде­ление четырехвекторной модели конкурентоспособности, выявление и критериальный анализ зон стратегического хозяйствования;

4. Формирование стратегических планов развития по направлениям четырехвекторной модели конкурентоспособности;

5. Балансирование интересов различных функциональных стратегических, зон хозяйст­вования и формирование интегрального стратегического плана.

Рассмотрим четырехвекторную модель применительно к предпринимательскому сектору и попытаемся сформулировать основные индикаторы становления, функционирования и развития данной инновационной формы.

Следует отметить, что в данном случае понятие инновационности рассматривается в двух аспектах: как форма предпринимательства и как наличие у этой формы инновационных технологий или бизнес-процессов, приводящие к росту конкурентоспособности как самого кластера в целом, так и к росту конкурентоспособности продукции по соотношению «цена-качество».

Было выделено четыре вектора развития в соответствующих зонах хозяйствования:

- продажи;

-финансы (инвестиционная привлекательность);

- персонал;

- инновационность технологий и бизнес процессов.

Применительно к этапам жизненного цикла кластера инвестиционная привлекательность может трактоваться как входной параметр, персонал и технологии – как характеристики процесса, а продукция – как результат.

Эти предпосылки позволяют разработать систему индикаторов для оценки целесообразности существования данного бизнеса, в том числе в виде кластерной модели сетевого типа, анализа процессов и анализа результативности с тем, чтобы выработать дальнейшие управленческие воздействия.

В общем виде система индикаторов может быть преобразована в двумерное пространство, которое характеризует процесс и результат деятельности предприятия. Подчеркнем, что речь идет о промышленно-производственном предприятии, что нашло отражение в системе индикаторов.

Так, процесс в данном случае будет характеризоваться индикаторами конкурентоспособности персонала и инновационности технологий и бизнес-процессов. А результат будет выявлен с помощью индикаторов конкурентоспособности продукции и инвестиционной привлекательности. Представим предлагаемую классификацию в таблице 2.

Следует отметить, что число индикаторов не ограничено приведенными. Их может быть и более. В данном случае это образец для определения того какого типа должны быть на наш взгляд индикаторы.

Далее проводится оценка деятельности малого предприятия. Каждому индикатору, в зависимости от достигнутых результатов присваиваются значения:

-1 (если есть снижение или коэффициент не соответствует нормативу);

0 (если показатель не изменился или коэффициент равен нормативу);

+1 (если есть рост или коэффициент выше норматива).

Для индикатора снижения затрат и подобных ему, значения присваиваются в обратном порядке, учитываю другую направленность интерпретации показателя.

Далее новые значения группируются по уровням и, соответственно фирма будет представлен двумя координатами, одна из которых характеризует процесс, а другая - результат.

Таблица 2.-Система оценки уровня развития компании

В зависимости от попадания в тот или иной квадрат делаются выводы о конкурентоспособности фирмы и о формах поддержки.

Квадрат А( процесс и результат выше нуля) говорит о конкурентоспособности фирмы по всем позициям и необходимости контроля и мониторинга.

Квадрат В (процесс больше нуля, результат меньше нуля) свидетельствует о проблемах сбыта продукции. В этом случае необходимо встраивание в сетевой кластер для быстрого продвижения бизнес-идеи и нахождения рынков и партнеров.

Квадрат Д (результат выше нуля, а процесс ниже). Свидетельство устаревшей технологии, но при этом продукция конкурентоспособна на рынке. Помощь в данном случае должна быть в виде трансферта технологий на основе технопарка.

Квадрат С (все показатели меньше нуля). Деятельность неперспективна. Необходим более тщательный анализ для принятия решения о необходимости его продолжения и поддержки.

Данная методика в условиях ограниченности ресурсов может быть дополнена рейтинговой оценкой привлекательности деятельности различных фирм для установления приоритетов в ресурсной поддержке.

Суть такой методики в следующем:

1. Этап

По предложенным индикаторам (n) оценивается некоторое количество фирм (m) и составляется матрица, по строкам которой расположены показатели. А по столбцам предприятия.

2. Этап

В каждой строке находится наилучшее значение показателя и заносится в n+1 столбец. Таким образом, создается условное эталонное предприятие.

3. Этап

Все элементы матрицы стандартизуются в отношении эталона.

4. Этап

Находится рейтинг предприятия методом расстояний по отношению к эталону.

Таким образом, определяется рейтинг предприятий в сравнении с другими, а также определяется его проблемные мета, которые позволят в дальнейшем выработать соответствующую стратегию. Сущность этой стратегии, как правило, сводится к выбору модели сетевой организации.

Библиографический список:

1. Портер М. Конкуренция / М.Портер СПб.-М.-Киев: Изд.дом «Вильямс», 2002.-495 с.

2. Концепция пространственного социально-экономического развития Красноярского края до 2017 года: монография/ Коллектив авторов. – Красноярск: ООО «Поликор», 2008. – 392 с.

3. Кузнецов, Е. Механизмы запуска инновационного роста в России / Е.Кузнецов // Вопросы экономики. - 2003. - №3. – С.4-26.

4. .Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм/ под редакцией К.Р. Гончар и Б.В. Кузнецова; Гос.ун-т – Высшая школа экономики. – М.: Вершина, 2008. -480 с.