Ю.С. Емельянов, к.т.н., гендиректор МНИИПУ

Инновационная культура компании

Корпоративные инновации – это преобразование уже накопленных в компании (а также доступных внешних) знаний и идей в новые продукты, услуги, процессы, стратегии или бизнес-модели. Инновации не должны ограничиваться лишь созданием новых продуктов. В прошлом веке инновации были преимущественно технологическими, а в нынешнем стали системными, т.е. не только технологическими, но и социально-экономическими. Не только «твердыми» (т.е. воплощенными в новых продуктах и технологиях), но и «мягкими» (относящимися к развитию систем корпоративного управления человеком, знаниями, коммуникациями и т.п.). Все механизмы управления в компании, все ее сотрудники должны быть открыты для новых идей, новых способов работы, использования новых инструментов и оборудования, быть способными принять их на вооружение и извлечь из них наибольшую выгоду. Политика, направленная на интенсификацию инноваций должна быть интегрирована как основной элемент в общую корпоративную систему - стратегию, идеологию и культуру современной компании.

Знания - это не только данные и информация. Это также: убеждения и моральные ценности; правила и стереотипы поведения; идеи и изобретения; навыки и профессиональные познания; теории; накопленный опыт. Все это используется для того, чтобы объяснить и понять данные и информацию, чтобы превратить информацию в знания. Знания помогают нам разбираться в различных ситуациях, решать сложные задачи и выполнять трудные задания, учиться на своем опыте и соответственно корректировать свое поведение.

Задача менеджеров, управляющих знаниями в компании, состоит в том, чтобы в максимальной степени способствовать реализации знаний работника в производственном процессе и на их основе создать новые знания компании, которые в дальнейшем будут материализованы и проданы клиентам в форме новых товаров и услуг. Дальнейший шаг - формализация знаний, структурирование и документирование уже формализованных знаний, то есть перевод их в ту форму, которая в дальнейшем позволит без потерь передавать и распределять эти знания между сотрудниками компании. По мере накопления новых знаний, по мере разработки новых решений, компания накапливает определённый багаж знаний, которые в дальнейшем могут быть востребованы в ходе решения новых задач. Так возникает необходимость и возможность «тиражирования» использования знаний.

Управление знаниями применительно к бизнесу – это систематическое формирование, обновление и применение знаний всеми сотрудниками компании с целью оптимизации эффективности деятельности этой компании. Это важнейший элемент стратегии и идеологии компании, ее корпоративной культуры, воплощенный в организационной схеме коммуникаций, связанной с процессом отбора, хранения, использования знаний в компании.

Управление знаниями – это, с одной стороны, набор инструментов и технических средств, с помощью которых взаимодействуют люди, с другой стороны - организационная схема коммуникации людей между собой. Обмен знаниями коренится в человеческой природе, но обладает при этом рядом специфических особенностей. В компании, например, для интенсификации обмена знаниями этот процесс должен быть специальным образом мотивирован, чему способствует в т.ч. воспитание соответствующей культуры взаимоотношений сотрудников. Компании нужно «растить» в этом отношении культуру своих людей, причем как индивидуальную, так и коллективную. Однако никакого насилия применять нельзя: таким попыткам сотрудники будут сопротивляться. Поэтому единственный путь – взаимное доверие между теми, кто предоставляет знания и получает их. Каждому сотруднику компании для комфортного состояния требуется та или иная степень доверия в его отношениях с коллегами и руководством. И чем выше эта степень, тем легче принимается идея обмена знаниями. Корпоративная культура должна воспитывать и мотивировать дух доверия между сотрудниками в процессе распространения и использования их знаний. Обычно доверие строится на общечеловеческих ценностях, оно характерно для членов семьи или близких друзей. Перед компанией стоит задача достигнуть такого же уровня доверия.

Одно из первых дел, которые в компании нужно сделать в этом отношении, - построить соответствующую систему корпоративных ценностей. Здесь ключевой элемент – качество каждодневных отношений между компанией и сотрудниками: доверие к ним компания должна доказывать на практике. Доверие строится на действиях, а не на словах. Это деликатная материя, но оно даст компании такие организационные возможности, которых не добиться другим путем.

Корпоративные информационные системы, как правило, накапливают ключевую для компании бизнес-информацию: цифры, документы, производственные справочники. Дополнительная же информация, касающаяся важных нюансов бизнеса, как правило, более персонализирована, и ею «владеют» наиболее опытные сотрудники - «эксперты» («знаю как», «знаю где» и т.п.). Конечно, очень важно разработать коммуникационные схемы и мероприятия для обмена знаниям, закупить современные компьютеры и программное обеспечение. Но все это может оказаться малоэффективным или даже бесполезным, если люди не будут заинтересованы отдавать или получать информацию.

Компания может создать систему управления знаниями, однако если в нее не будут поступать знания, собранные сотрудниками, ничего работать не будет. Среди сотрудников, владеющих информацией, довольно распространена позиция: «пока я знаю что-то, чего не знают другие, — я очень ценен, поэтому делиться знаниями я не буду». Поэтому, помимо технических, необходимы соответствующие экономические и организационные меры, мотивирующие обмен знаниями внутри компании, такие, например, как стимулирование, поощрение сотрудников, компенсация за передачу знаний. В какой форме они могут использоваться - зависит от изобретательности руководителя. Например, можно считать работу выполненной только после того, как документ помещен в корпоративное хранилище знаний. При этом технические средства могут контролировать содержание документа, полноту и качество данных, сопровождающих данную информацию. С другой стороны, можно премировать наиболее „открытых“ сотрудников по итогам календарного периода.

В западных компаниях система мотивации, как правило, более гибко учитывает потребности в управлении знаниями. Имеющиеся в компании «знатоки» становятся экспертами, к которым можно обратиться по соответствующим вопросам. Их работа в этом направлении соответствующим образом стимулируется. Многие компании ежемесячно выделяют и поощряют самого успешного сотрудника в этой области (knowledge champion). Таким образом управление знаниями становится частью стратегии компании.

Важно обеспечить, чтобы само накопление знаний в компании не происходило стихийно, а стало полноценным объектом управления. Здесь, прежде всего, нужна заинтересованность менеджмента в создании и функционировании такого инструмента. Если она есть, начинается работа по сбору и первичной обработке информации, т. е. создание информационного „актива“. При этом в идеале „основной актив“ знаний должен создаваться в процессе реализации проекта, а не после его завершения. Именно документирование выполняемых работ позволяет накапливать знания компании и технологии их применения: планы-графики, договора, сметы, регламенты и т. д.

Изменения в организации во многом идут через подготовку и реализацию конкретных инновационных проектов. Слово «проект» широко используется как в инженерной, так и управленческой практике и весьма многозначно (перевод с латинского «projectus» – «брошенный вперед»). Начало использования инновационных проектов в управлении обычно связывают с деятельностью возникших во второй половине прошлого века в компаниях развитых стран команд по усовершенствованию (Improvement Team). Главной особенностью инновационного проекта компании является управление решением соответствующей единовременной инновационной задачи (в отличие от текущих задач, или возникающих периодически).

Переход на проектную форму управления в компании связан с попыткой оптимизации использования имеющихся у нее ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, и, прежде всего, таких (часто недооцениваемых) ресурсов, как время и знание. Существенным моментом проектного управления является соединение различных принципов управления: командно-административного (быстрота и четкость исполнения), экономического (личная заинтересованность, рыночные внутрифирменные отношения) и социально-психологического (неформальное лидерство в дополнение к официальному руководству) в достижении целей организации. Проектное управление открывает возможность перехода к гибким структурам, в том числе – матричным.

Управление в традиционном смысле направлено на поддержание функционирования компании, обеспечение ее регулярной эффективности, в то время как цель управления проектами – разработка и запуск новых технологий и продуктов. Как показывает практика, основная часть проблем, связанных с управлением инновационными проектами, - задержки в выполнении запланированного объема работ, различные приоритеты, слабое взаимодействие с клиентами, плохие коммуникации, даже нехватка ресурсов и др., - носят скорее поведенческий, чем технический или технологический характер. Раньше большинство проектов рассматривались и трактовались в основном как технические системы. Сегодня у многих пришло понимание, что понимание поведения человека является ключевым для эффективного управления проектами.

Одной из главных проблем неудачного управления инновационными проектами в компании является менталитет ее работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что инновационные изменения часто влекут за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что может вызывать их сопротивление этим изменениям.

Главные причины сопротивления изменениям в компании: экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений; организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений; личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Чтобы избежать подобных проявлений, необходимо тщательно планировать проведение инноваций в компании, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Следует четко сформулировать цель проводимых изменений. Для преодоления сопротивления сотрудников следует определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления. Надо убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из авторитетных и креативных менеджеров, ей должна быть отведена главная направляющую роль в управлении изменениями в компании. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть получены в результате изменений, создать мотивационный механизм для их достижения. Процесс проведения изменений должен быть разбит на отдельные инновационные проекты. Для преодоления сопротивления также рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений.