Формирование организационной структуры стратегически эффективной организации

В настоящее время организационно-управленческие структуры многих российских компаний не учитывают стратегических факторов и не соответствуют выбранным направлениям развития. К основным недостаткам организационных структур можно отнести:

- несоответствие между структурой целей и организационной структурой;

- несоответствие между объемом и значимостью функций, закрепленных за элементами структуры, и объемом средств на их выполнение;

- несоответствие между оргструктурой и культурой организации;

- несоответствие оргструктуры управления производственной структуре.

Для примера приведем одну из региональных компаний, процесс реорганизации которой заключается в объединении ряда разрозненных предприятий, принадлежащих одному собственнику, в крупную компанию с единой целью и стратегической ориентацией. На сегодняшний день группа компаний может быть представлена как плоская децентрализованная структура, руководитель каждого предприятия полностью самостоятелен в руководстве своей компанией. Такой подход к организации деятельности обеспечивал максимум свободы предпринимательской деятельности на этапе становления бизнеса, а также благоприятные условия с точки зрения выбора системы налогообложения. Однако с ростом объемов деятельности все ярче стали проявляться недостатки полностью децентрализованного управления. Прежде всего, это невозможность выработки единых целей, стратегий и политики управления компанией, связанных с дальнейшим развитием, расширением деятельности, осуществлением инвестиций, развитием персонала и т.д. Другой не менее значимый аспект – это невозможность создания управленческих систем, позволяющих контролировать материальные и финансовые потоки компании. Соответственно, оценить эффективность деятельности каждого бизнеса, эффективность управленческого труда их руководителей не представлялось возможным.

При проектировании организационно-управленческих структур теорией управления рекомендуется обеспечить:

- увеличение степени формализации поведения работников;

- увеличение числа уровней иерархии управления;

- усиление централизации управления по ключевым функциям и предоставление оперативной самостоятельности предприятиям, входящим в состав холдинга.

Исходя из существующей классификации типов дивизиональных организационных структур, для данной компании требуется создание структуры типа одноступенчатого концерна с разнородной продуктовой программой и продуктово-ориентированной организационной структурой. При этом чтобы достичь рекомендуемых для данной стадии развития компании характеристик системы управления, необходимо ввести разделение системы управления на «стратегический» и «оперативный» уровни. Стратегический уровень должен включать в себя звенья (отделы, должности), которые предназначены для выполнения ключевых функций, значимых для функционирования и развития всей компании, а также создание звена, координирующего реализацию продуктовых программ. Выделение стратегического уровня развития предполагает также создание «Управляющей компании» при высшем руководстве.

Стратегические цели собственников в первую очередь ориентированы на оптимизацию портфеля бизнесов группы компаний (структуры предприятий группы компаний) в первую очередь за счет введения новых направлений. Поэтому в непосредственном подчинении генерального директора находятся директора подразделений, представляющих различные виды бизнеса и управляющая компания. При этом приоритетом управления для генерального директора является развитие компании.

Построение организационной структуры сопровождается построением структуры власти. Именно власть является ключевым фактором управления. В горизонтальных структурах власть реализуется через согласование интересов, в первую очередь экономических, и во многом опирается на:

- способность принимать здравые решения и закрывать проблемы.

Для этого при генеральном директоре предполагается создать «Совет стратегического развития», в котором должны приниматься решения по развитию новых направлений и видов деятельности, а также могут быть включены функции поддержки уже действующих направлений с точки зрения обеспечения их соответствия современной ситуации, модернизации и постоянного совершенствования бизнеса. Данный орган управления лучше всего организовать по принципу программно-целевой группы, в которую будут входить директора и ведущие специалисты как основных бизнес-отделений, так и управляющей компании. Генеральный директор координирует ход работ по реализации программы стратегического развития компании и действует в постоянном контакте с руководителями функциональных служб и бизнес-отделений. В зависимости от приоритета поставленных задач для каждого реализуемого проекта или программы может создаваться временная проектная группа, несущая ответственность перед руководством компании. Тем самым в компании наряду с построением дивизиональной структуры вводятся принципы адхократичного и матричного управления, обеспечивающие хорошую адаптивность организационно-управленческой структуры к изменениям внешней среды.

Например, в рамках деятельности проектно-целевых групп могут разрабатываться проекты внесения изменений в структуру холдинга, штатные расписания, процессы взаимодействия подразделений между собой и др. При разработке и реализации крупных проектов в дополнение к собственным специалистам могут привлекаться специалисты сторонних организаций. «Совет стратегического развития» может выполнять роль экспертной группы при проведении различного рода оценок эффективности деятельности компании. Так, наличие экспертной команды необходимо для оценки конкурентоспособности бизнес-отделений и основных видов деятельности в цепочке создания стоимости компании, при проведении стратегического анализа и диагностики компании.

С другой стороны, технологии проведения организационных изменений предусматривают наличие сильной, слаженной команды управленцев, объединенных общими идеями и целями, а также единого корпоративного духа, безукоризненной исполнительской дисциплины, обусловленной четко прописанными нормами, правилами, этическими стандартами, зафиксированными в организационно-регламентирующей документации. Создание «Совета стратегического развития» станет основой для формирования профессиональной управленческой команды и прогрессивной корпоративной культуры, соответствующей стратегии компании. Таким образом, через управление «Советом стратегического развития» приоритетным направлением деятельности генерального директора предлагается сделать стратегическое управление развитием компании.

В результате проект организационной структуры компании можно представить как на рисунке.

Рисунок – Проект организационной структуры

По определению организационная структура – это совокупность линий ответственности в организации. Линии ответственности определяются как направления движения потоков информации. Однако, поскольку разработанная структура сочетает в себе элементы различных видов организационных структур: линейно-функциональной, дивизиональной и матричной – каналов движения управленческой информации намного больше, чем линий прямого подчинения. Сплошными стрелками на схеме обозначены линии прямого подчинения. Пунктирными стрелками показаны направления движения управленческой и организационно-распорядительской информации.

Следует отметить, что все существующие взаимосвязи между структурными элементами отобразить на схеме невозможно. Недостающие взаимосвязи должны быть прописаны в организационно-регламентирующей документации, включающей положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты процессов, схемы документооборота компании.

Директор «Управляющей компании» сосредотачивает внимание на обеспечении функционирования компании. Функциональные отделы, переданные ему в линейное подчинение должны решать задачи управления компанией в целом, как единого организма. Создаваемые звенья высшего уровня являются в данном случае инструментом управления, который позволит планировать, координировать и контролировать деятельность всех структурных подразделений.

Подразделения, осуществляющие основную деятельность компании должны иметь свой аппарат управления, необходимый им для оперативности работы. Подразделения самостоятельно планируют и осуществляют текущую деятельность в соответствии со стратегическим планом компании. Участие их в разработке стратегического плана обеспечивается посредством участия директора бизнес-отделения в работе «Совета стратегического развития».

Степень свободы, которая может быть дана подразделениям, осуществляющим основную деятельность, может быть разной в зависимости от ситуации и необходимости. Это может зависеть, например, от наличия или отсутствия в подразделениях квалифицированных руководителей, положения на рынке в конкретной сфере деятельности и др.

«Управляющая компания» обеспечивает как разработку стратегических планов, так и систематический контроль за их выполнением путем сбора, обработки и анализа информации, а также формирования необходимой управленческой отчетности. На основе анализа специалисты централизованных функциональных подразделений могут вносить корректировки, разрабатывать рекомендации по изменению целевых показателей. Однако право окончательного принятия решений остается за руководителем бизнес-единицы.

Выделение центрального аппарата приведет к увеличению количества уровней управления. Однако для организации такого масштаба и уровня развития незначительное увеличение уровней управления не будет иметь отрицательных последствий. Напротив, будет достигнута упорядоченность в системе подчиненности.

Литература:

1. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ.- Издательский дом «Вильямс», 2004

2. Каплан РобертС., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей./ Пер. с англ.- М.: ЗАО «Олимп –Бизнес», 2004. - 416с.

3. Коленсо Майкл. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.- XIV, 175с.

4. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов//И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др.; под. общ. ред. И.И.Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077с.:ил.

5. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Уч. пособие для вузов. М.: ПРИОР, 2000.-240с.

6. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, 2003. – 256с.

7. Хан Д., Хунгенберг Х. Планирование и Контроль: стоимостно-ориентированные концепции контроллинга. – М: Финансы и статистика, 2005