Перспективы развития стратегического контроллинга на предприятиях сферы услуг

Решение этих проблем требует формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения, которые способны помочь модифицировать организационную и информационную структуры предприятий сферы услуг таким образом, чтобы чутко улавливать тенденции изменений и мгновенно приспосабливаться к ним. В качестве такого механизма в системе антикризисного управления предлагаем использовать достижения контроллинга.

Так как система антикризисного управления является составной частью общей системы управления предприятиями сферы услуг, его структура должна быть интегрирована с общей организационной структурой управления. Такое интегрирование позволит снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию и регулирование действий системы антикризисного управления с другими управляющими системами предприятия и тем самым повысить комплексность и эффективность контроля реализации принятых стратегических решений. В этой связи актуальным вопросом этой сферы являются проблемы организации и формирования службы контроллинга.

В процессе формирования службы контроллинга необходимо исходить из философии управления, объема деятельности предприятия сферы услуг, вида основной деятельности, влияния внутренних и внешних факторов. Кроме того, при построении этой организационной структуры должны быть обеспечены эффективные связи между различными подразделениями службы контроллинга, с одной стороны, и между подразделениями финансового менеджмента и других функциональных систем управления предприятием, с другой. Контроллинг должен обеспечить в рамках системного управления выработку и реализацию эффективных целенаправленных управляющих воздействий на все многообразные условия и элементы, от которых зависят конечные результаты функционирования экономической системы.

По мнению авторов [1,43] «основным критерием при выборе организационной структуры являются стратегические цели и задачи предприятия. Организационно-экономический механизм конроллинга на предприятии, как правило, включает вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия, формирования регламентного обеспечения данной службы».

Практика доказала, что дивизиональные организационные структуры управления ориентированы в основном на крупные диверсифицированные промышленные предприятия, в том числе и в области машиностроения. Наиболее развитым видом данной структуры управления принято считать организационные структуры на основе стратегических бизнес-единиц (СБЕ), которые наделены определенной ответственностью за результаты реализации финансовой стратегии предприятия. В связи с этим следует определить место отделов контроллинга с дивизиональной организационной структурой. Поэтому, в рамках концепции контроллинга наряду с должностью главного контролера предприятия, как правило, создаются должности дивизиональных контроллеров. По мнению ученых, А.М. Карминского, Н.И.Оленева, А.Г. Примак, С.Г.Фалько, контроллинг ближайшего будущего, должен будет переориентировать вектор деятельности в сторону основных источников эффективности: новых разработок и методов организации производства во всех основных функциональных сферах деятельности предприятия. В результате контроллеры станут реально востребованными помощниками руководителей предприятий и организаций различных отраслей народного хозяйства и форм собственности [1,25] .

Вполне логично, что при внедрении контроллинга в системе антикризисного управления на предприятиях сферы услуг, возникает вопрос создавать самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений. Перечисленные достоинства представленные на рисунке 1 не исчерпывают всего перечня возможных аргументов, однако их вполне достаточно, чтобы серьезно отнестись к выбору ответа на поставленный вопрос. Безусловно, контроллинг как механизм поддержки принятия управленческого решения в системе антикризисного управления должен учитывать кризисные и рисковые ситуации, которые зависят от множества факторов, таких как внешние, внутренние и скрытые факторы.

Антикризисное управление в качестве поиска и осуществления решений нуждается в подготовленной информации в связи с чем, задача поддержки управления состоит в поиске и подготовке релевантной управлению информации. Показатель качества информационного обеспечения контроллинга характеризуется полезностью информации, то есть свойством информации быть уместной, надежной и сравнимой, отражать реально существующие объекты с необходимой точностью. При этом необходимо учитывать следующее: основная функция такой информационной системы состоит в обеспечении сотрудников комплексной и компетентной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач антикризисного управления.

Рис.1 Достоинства создания службы контроллинга в системе антикризисного управления предприятиями сферы услуг

Поэтому основной задачей контроллинга в системе антикризисного управления является подготовка и текущая актуализация информационной картины для выполнения им функции управления. Основной целью контроллинга в системе антикризисного управления является ориентация управленческого процесса на устойчивое и стабильное развитие предприятия. Главная цель антикризисного управления – установление режима превентивного управления, способного предвидеть, предупреждать, преодолевать кризисную ситуацию и одновременно позволяющего удерживать устойчивое, стабильное функционирование предприятия сферы услуг, дает нам полное основание полагать, что взаимосвязь координирующей и предупреждающей функций контроллинга вполне может способствовать реализации действий по предотвращению, предвидению и распознаванию кризисных ситуаций в системе антикризисного управления. А это значит, что они займут свое лидирующее положение в области стратегического контроллинга. Констатируя важность, достоинства и перспективы развития контроллинга, считаем необходимым сформулировать следующие его функции в системе антикризисного управления:

- координация управленческой деятельности по достижению целей;

- информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

- создание и обеспечение функционирования мониторинга финансово-экономического состояния предприятия;

- корректирование (регулирование) действий и мероприятий по критическим ситуациям, изменяющимися условиями внутренней и внешней среды, возможностям выгоды, необходимости преобразований.

- сигнализатора о финансовом положении предприятия: устойчивое, стабильное, предкризисное, кризисное;

- средства выявления различных аспектов закономерностей функционирования и развития предприятия на основе изучения и наблюдения за основными этапами жизненного цикла предприятия сферы услуг;

- процедуры выявления и построения причинно-следственных связей улучшения или ухудшения финансовых и нефинансовых показателей.

- ситуационного позиционирования, которое позволяет обобщить опыт управленческого поведения;

- формирование механизма раннего диагностирования, необходимого для своевременного распознавания значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий.

- формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций.

Литература:

1. Управление затратами, в системе контроллинга: моногр./ С.А.Воробьева, Н.Д. Гуськова, Е.Е. Родина. – Саранск: Изд-во Мордов.ун-та, 2008. – 164 с.