Проблемы изменения в управлении производством

Основа линейно-функциональных структур управления – «шахтный» принцип построения, рационализация процесса управления по основным функциям: производство, исследования и разработки, снабжение, сбыт, логистика, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д.

По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая сверху донизу все предприятие (фирму): от директора на высшем уровне управленческой иерархии через систему отделов или цехов (каждый из которых имеет своего начальника) до нижнего уровня мастеров или бригадиров, руководящих непосредственными исполнителями.

Нельзя не отметить, что такие оргструктуры управления имеют определенные преимущества:

- специалисты обладают высокой компетентностью и квалификацией в выполнении своих функций;

- это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в работу;

- такие структуры нацелены на всемерное сокращение дублирования каких-либо функций в аппарате управления, в инженерно-технологической подготовке производства;

- в них легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия.

Ситуация меняется, когда требуется как можно быстрее реагировать на изменение спроса и ускорение технического прогресса, чтобы выжить на рынке, сохранить прибыльность своего производства.

Недостатки, присущие линейно-функциональным структурам, не позволяют внутрифирменному управлению быстро приспособиться к новым условиям.

К числу слабых сторон таких структур относятся:

- передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и выполняются медленно;

- крайне замедлен и процесс принятия решений в целом.

Обсуждение проблем осуществляется по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Чтобы решить проблему межфункционального характера, прежде всего требуется ее обсуждение внутри функционального подразделения. Затем информация передается за пределы этого подразделения. Теперь предстоит дождаться ответа, собрать новые данные и т.д. В результате на высшем уровне управления резко возрастает объем работы по принятию решений и координации. При этом много информации теряется или искажается при переходе с одного уровня управления на другой, из одного функционального подразделения в другое. Качество решений на высшем уровне определяется не столько уже компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей информации. Необходимо отметить, что у руководителей среднего звена имеются достаточные возможности повлиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы. Таким образом, линейно-функциональная структура становиться сильным провокатором «ведомственности» с позиций функциональной «шахты» в управлении. Любое нововведение, по тем или иным причинам не устраивающее какую-то функциональную службу, может быть надолго похоронено под грудой многочисленных увязок, согласований, осуществляемых на среднем уровне управления.

Система материального поощрения, премии руководителям и их продвижение по службе базируются в таких оргструктурах на их способности наиболее эффективно выполнять функции внутри своих подразделений, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всей организации.

Многие из высших руководителей украинских предприятий, выросших, сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия или продукта. Главным правилом, которому они привыкли следовать при любых изменениях внутри или вовне производства, является «как бы чего не вышло». Всю их деятельность пронизывает стремление максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности. Подобные оргструктуры составляют слабость всей системы управления производством в компаниях, когда требуются многочисленные контакты и надежные связи, так сказать, «по горизонтали» между функциональными подразделениями: инженерно-конструкторскими, производственными, бухгалтерскими, сбытовыми и другими службами.

Необходимо отметить, что данный тип организационной структуры широко применялся в условиях господства планового хозяйства в экономике страны, главным ее достоинством была возможность экономии на масштабах производства и универсальность. При работе в условиях неопределенности рыночной экономики главным ее недостатком можно назвать высокую чувствительность к изменению объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости; при их долгосрочном росте начинает происходить снижение управляемости. К тому же ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствие в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другими важными недостатками функциональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес-процессов, низкая способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.

В поисках выхода необходимо осуществить децентрализацию управления, внедрять сетевую модель организации, где коммуникации осуществляются не по вертикали, а по горизонтали – не руководителя с подчиненным, а равноправных работников.

Сущность подобного подхода к управлению – рассмотрение модели организации бизнеса как аутсорсинг. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечение персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции, уменьшения рисков. В отли-чии от субподряда, аутсорсинг – это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Преимущества предлагаемой организационной структуры:

- формализация бизнес-процессов и соответственно выявление центров прибыли и затрат;

- повышение производственной гибкости;

- улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка;

- сокращение потребности в управленческом персонале;

- повышение способности к внедрению новых технологий.

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и становятся успешными лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров. Одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ является аутсорсинг.