Наконечная О.И.

Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского

Обеспечение социально-экономической устойчивости предприятия

Социально-экономическая устойчивость – это обеспечение рентабельной производственно-коммерческой деятельности предприятия за счет повышения эффективности использования производственных ресурсов и управления предприятием, устойчивого финансового состояния за счет улучшения структуры активов, а также стабильного развития мощности предприятия и социального развития коллектива при самофинансировании в условиях динамично развивающейся внешней среды [3, c. 21].

Решение задачи обеспечения стратегической устойчивости предприятия зависит от достижения двух основных составляющих устойчивого развития: обеспечения безопасности (снижения вероятности сбоев в различных подсистемах предприятия) и повышения адаптивности (развития способности восстанавливать основные показатели деятельности).

Базисом повышения безопасности функционирования предприятия является создание системы защиты от сбоев, основанной на прогнозировании, своевременном выявлении и устранении аварийных ситуаций. Такая система должна предусматривать обязательное включение всего персонала в работу по обеспечению безопасности предприятия, а также сотрудничество с торговыми партнерами, органами государственного и муниципального управления и даже с конкурентами [2, c. 107].

Адаптивность предприятия зависит от его способности быстро реагировать на изменение баланса спроса и предложения. Изменение соотношения спроса и предложения может быть связано с изменением платежеспособного спроса, тенденциями моды, активностью конкурентов и другими факторами внешней среды. Кроме того, сбои в работе самого предприятия приводят к снижению его производительности и, соответственно, к невозможности удовлетворить существующий спрос. Проблемы могут возникнуть в сфере материально-технического снабжения предприятия, в самом процессе производства, в процессе реализации произведенной продукции или услуг. Для адекватной реакции на несоответствие спроса и предложения предприятие должно обладать достаточными ресурсами [3, c. 34].

Для построения системы целевых показателей устойчивого развития целесообразно использовать методологию построения дерева целей. При построении дерева целей необходимо декомпозировать генеральную цель «обеспечение социально-экономической устойчивости предприятия» на ряд подцелей. На первом шаге декомпозиции можно определить шесть групп целей, комплексно описывающих деятельность предприятия в области маркетинговой, производственной, финансовой, организационно-управленческой, инновационной, социальной и экологической политики.

К обеспечению маркетинговой устойчивости относятся: усиление конкурентных позиций, деловой активности, увеличение объема продаж, повышение привлекательности продукции для потребителей. Производственная устойчивость характеризуется повышением эффективности использования ресурсов и производственной деятельности. Финансовая устойчивость предполагает повышение прибыльности финансово-хозяйственной деятельности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Организационно-управленческая устойчивость определяется повышением эффективности управления и ростом инвестиционной привлекательности организации. Обеспечение инновационного процесса включает в себя внедрение новых технологий и способов организации производства, выпуск новых видов продукции. Социально-экологическая устойчивость подразумевает содействие росту благосостояния общества. Означает экономное использование природных ресурсов, разработку социальных программ и мероприятий по повышению профессионального уровня сотрудников [2, c. 113].

Стратегическое управление экономической устойчивостью предприятия состоит из ряда последовательных шагов.

Второй этап – первая реакция предприятия на кризис. Продолжительность этого этапа может быть различной. Первая реакция направлена на предупреждение физического и материального ущерба самому предприятию, его сотрудникам и окружающей среде (в случае стихийных бедствий и т.п.). Этот этап предполагает использование ресурсов самого предприятия, и возможно, привлечение внешних ресурсов. Небольшие проявления нестабильности или начальную стадию более серьезного кризиса предприятие может преодолеть с помощью заранее сделанных запасов. Предприятие может создавать резервные мощности для дублирования основных технологических процессов и диверсифицировать поставки важнейших материалов и комплектующих. Это позволит предприятию обслуживать потребителей, параллельно занимаясь восстановлением после произошедшего сбоя. В то же время стратегия «создания страховых запасов» обладает серьезными недостатками, главный из которых – высокая стоимость хранения.

Третьим этапом управления устойчивостью в кризисной ситуации является подготовка к восстановлению. Она может начинаться либо одновременно с первой реакцией, либо вскоре после нее. Этот этап предполагает оценку альтернативных вариантов восстановления устойчивости предприятия и выбор оптимального направления действий (переориентация на новые сбытовые сегменты, поиск новых поставщиков и посредников, привлечение необходимых ресурсов и т.п.).

Четвертый этап – восстановление устойчивости. Восстановление поставок, производства, разрушенной инфраструктуры, информационных и коммуникационных систем может потребовать значительного времени. Если из-за кризисной ситуации у предприятия ухудшились отношения с целевыми потребителями, вернуть устойчивое положение на рынке ему будет достаточно сложно. Во многом серьезность последствий кризиса зависит от конкурентной позиции предприятия: в случае, если оно работает на рынке с жесткой конкуренцией, предприятие должно реагировать на кризис быстрее и эффективнее, чем в ситуации, когда оно производит уникальный продукт. Устойчивость позиции предприятия на конкурентном рынке в высокой степени зависит от показателя доли рынка. За счет эффекта масштаба предприятие с большей долей рынка имеет более низкие производственные и транзакционные издержки. Соответственно, оно может использовать гибкую ценовую политику и дополнительные внутренние резервы, чтобы пережить кризисную ситуацию с меньшими потерями [1, c. 126].

Основой управления устойчивым развитием предприятия должна стать стратегия операционной гибкости. Ее практическая реализация достаточно сложна, поскольку она предполагает создание системы гибкого взаимодействия не только между подразделениями самого предприятия, но и между предприятием и его основными партнерами. Эта стратегия включает в себя построение стабильных долгосрочных отношений с поставщиками, гибкие условия договоров, позволяющие изменение объемов и графика поставок. Она предусматривает использование гибких технологий производства, допускающих выпуск различных продуктов. Она предполагает подготовку специалистов широкого профиля, способных решать различные производственные задачи. Обязательным элементом этой стратегии является управление взаимоотношениями с потребителями, направленное на создание прочных партнерских отношений.

Литература

1. Брянцева И.В. Экономическая устойчивость предприятия: сущность, оценка, управление. — Хабаровск: Изд-во Хабаровского ГТУ, 2003. — 211 с.

2. Кемпбелл Э., Личс К. Стратегический синергизм. — СПб.: Питер, 2004. — 416 с.

3. Корчагина Е.В. Анализ и оценка экономической устойчивости в структурах предпринимательства. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. — 145 с.