Захарченко Павел Юрьевич
Государственное высшее учебное заведение «Национальный горный университет», г. Днепропетровск
Пути и методы решения задач мотивации персонала в отечественных условиях ведения бизнеса
Одной из часто применяемых, не только в зарубежных, но и в украинских компаниях стратегий ведения бизнеса, является набор большого количества сотрудников (торговых представителей) для захвата новых территорий, которым устанавливают трудновыполнимые планы продаж. Это в первую очередь ведет к проблемам мотивации и контроля. Вследствие чего фирмы вынуждены для эффективности работы персонала придумывать все более новые и изощренные системы «поощрения».
Следующим, распространенным подходом руководителей предприятий является то, что гоняясь в первую очередь за прибыльностью бизнеса, многие работодатели осуществляют экономию средств за счет сотрудников. А именно: заниженная заработная плата, сокращенные расходы на профессиональное развитие персонала, необоснованная система штрафов, демотивирующая сотрудников.
Все вышесказанное не может нас не натолкнуть на вопросы: «Как жить дальше? Как строить свой бизнес? Как сделать работу сотрудников эффективной? Как удовлетворить потребности потребителей?» В современных научно-практических публикациях можно встретить множество рекомендаций для поиска ответов на поставленные вопросы.
С. Иванова в своей статье «ITeam – технологии корпоративного управления» пишет: « Одним из ярких показателей успешности менеджмента и всей организации является самомотивация сотрудников – их способность во многих сложных и ответственных ситуациях длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления. Часто для таких людей главным стимулом является самореализация, соответствующая их “карте мотиваторов”, которая означает свой для каждого человека набор личных приоритетов.
Профессор Владимир Герчиков (Россия) решил разработать концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей. Главное, чего удалось добиться Владимиру Герчикову,— разрушить веру HR-менеджеров в деньги как в средство решения всех проблем. Согласно его концепции, деньги мотивируют сотрудников лишь одного типа — ярко выраженных "инструменталов". Поэтому простое повышение зарплаты, например, люмпенам, ни к чему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх. Видимо, поэтому многие работодатели активно применяют систему наказаний и не собираются от нее отказываться (В. И. Герчиков. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003.)
В книге Алексея Клочкова « KPI и мотивация персонала : полный сборник практических инструментов» представлено практическое пособие по разработке современного Целевого управления (системы KPI) и материальной мотивации на достижение целей (на базе KPI). В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения. Автор пишет, что традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование. (А. К. Клочков. KPI и мотивация персонала : полный сборник практических инструментов. М.:-2010).
Однако, основа большинства из этих рекомендаций почерпнута из зарубежных источников и в условиях отечественного бизнеса практически не реализуема. В данной работе рассматривается пример построения программы мотивации сотрудников в реалиях украинских предприятий
сделан вывод, что основной причиной падений продаж является не столько внешняя середа, сколько проблемы внутри самой компании. Основными из них являются: неоправданно большой штат сотрудников, их низкая квалификация, а также малоэффективная лестница мотиваций.
Учитывая положение внутри компании «Ютол», угрожающее дальнейшему развитию компании на рынке Украины, руководством была поставлена следующая задача - к концу 3 квартала 2011 года вернуться к уровню экономических показателей 2009 года за аналогичный период. Выбор пути достижения поставленных задач был положен владельцем компании на топ-менеджмент предприятия.
В мировой практике известны пути решения схожих задач. Большинство зарубежных компаний зачастую акцентируют внимание на повышении профессиональной квалификации сотрудников, делая ставку на дальнейшую осведомленность и умение правильно организовать рабочий процесс. Так, например, крупнейшие бизнес - фарм компании тратят колоссальные средства на проведение тренингов, обучение сотрудников. Также одной из «приманок» для сотрудника могут служить корпоративные зарубежные поездки, которые, по мнению руководства, должны стимулировать инициативность и продуктивность. Следующими распространенными механизмами мотивации персонала являются: предоставление социального пакета в виде корпоративного автомобиля, мобильной связи, служебной оргтехники, медицинской страховки и др.; начисление бонусных выплат по итогам выполнения плана продаж; стимулирование личного роста в виде оплаты посещения различных курсов и конференций. Подобные методы распространены среди компаний фармацевтического рынка.
При этом на практике подобные методы мотивации зачастую являются эффективными, как правило, при приеме на работу сотрудника и в начале его трудовой деятельности в компании. Со временем, такие блага, как страховка, поездки, служебный автомобиль, безлимитная корпоративная связь воспринимаются как должные и на повышении эффективности труда работника не отражаются. Несколько весомей являются бонусы, материальные поощрения и возможность карьерного повышения за выполнения планов.
Исходя из всего вышеперечисленного топ-менеджменту компании «Ютол» рекомендовано предпринять следующие действия, направленные на
построение эффективной работы персонала. А именно: сокращение штата до продуктивной численности сотрудников, построение системы мотивации и стимулирования, повышение профессиональной квалификации, стимулирование личного роста сотрудников.
Далее следует повышение уровня квалификации сотрудников. Для этого необходимо запланировать проведение сессий переговорных тренингов и тематических конференций до конца 2011 года. Один раз в месяц проводить тестирование сотрудников на знание промо-продуктов, а также коуч-сессии в «полях». Важным фактором достижения успеха являются построение эффективного менеджмента внутри данной компании, правильная организация рабочего процесса и умение сотрудниками управлять отведенной им территорией (формирование активной клиентской базы, привлечение новых потребителей).
Для того, чтобы работа сотрудника в компании была результативной необходимо разработать сбалансированную систему стимулирования - как поощрений, так и взысканий, т.к эффективное управление человеческими ресурсами заключается не только в различных благах, но и наказаниях, о чем и говорит современная система обучения по эффективному управлению персоналом.
В качестве мотивирующих стимулов, помимо общепринятого социального пакета, предложено разработать и донести до сотрудников понятный им механизм начисления бонусов по итогам выполнения квартального плана; разработать систему, позволяющую рассчитать долю продаж каждого отдельного сотрудника. По итогам выполнения годового плана сотруднику предоставляется дополнительная медицинская страховка для одного из членов его семьи, а также оплата ему компанией курсов иностранного языка. Сотрудник, регулярно показывающий прирост продаж, получает приоритетную возможность карьерного роста в интересующем его направлении внутри компании.
Обратной стороной программы стимулирования является взыскание за регулярное невыполнение поставленных перед ним задач, а также за нарушение корпоративных правил. Также как и в случае поощрений, наиболее действенным является материальные штрафы, применяемые в случае грубых нарушений правил компании (график работы, отчетность и пр.), размер и порядок составляются в соответствии с корпоративным уставом.
По итогам квартала рекомендовано проведение цикловых совещаний, на которых сотрудники представляют отчет о проделанной работе с анализом побед и поражений. При регулярном невыполнении плана продаж ситуация в регионе подлежит детальному анализу со стороны менеджера с возможным последующим увольнении не эффективного сотрудника.
Ожидаемым результатом запланированных действий является достижение к концу 3 квартала 2011 года экономических показателей уровня 2009 года.
Литература:
1. А. К. Клочков. KPI и мотивация персонала : полный сборник практических инструментов. М.:-2010
2. Шадрин А. Д. Менеджмент качества. От основ к практике. – М.: НТК «Трек». – 2-е изд., 2005. – 360 с. (500 р.)
3. Дшхунян В. Л., Никольская Т. Г. Процессы и менеджмент качества в развитии экономических успехов предприятия. – М.: НТК «Трек», 2005. – 144 с. (Формат 70х90/32). (220 р.)
4. Фихман Ю. Н. Система менеджмента качества на промышленном предприятии (по стандарту ИСО 9001:2000). – М.: НТК «Трек», 2005.- 264 с. (350 р.)
5. Хенш Ш., Блинов Д. В. Менеджмент качества без трудностей – Екатеринбург, 2004. – 98 с. ( 180р.)
6. Воробьёв В. П. Качество управления. Самоучитель для начинающих. – Москва, 2004. – 212 с. (250 р.)
7. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2005. – 144 с. (400 р.)
8. Dao Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2005. – 402 с. (400 р.)