Совершенствование оценки персонала как условие эффективного управления человеческими ресурсами

Цели оценки персонала принято подразделять на основные, дополнительные, общие и специфические.

К основным относятся: определение эффективности работы персонала; изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы; развитие сотрудников. Дополнительные цели оценки персонала включают: проверку совместимости работника с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации-работодателю и руководству); проверку мотивации к труду, к работе в данной должности; определение перспектив развития карьеры работника.

Общие цели: улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы; повышение ответственности и исполнительской дисциплины. Специфические цели преследуют: определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению; улучшение морального и психологического климата в организации [1].

Использование результатов оценки работы персонала для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказаниями, является одной из наиболее распространенных областей ее применения. Результаты, достигнутые работником, часто являются самым существенным основанием для решения о его продвижении по служебной лестнице. И хотя успешная работа сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять работу и на более высоком уровне, всё же информация, полученная в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успехов работника в новой должности [2].

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата. Во-первых, оценка должна проводиться регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях [3].

Итак, на основе проведенного выше исследования можно сделать вывод: оценка персонала – сложный многоуровневый процесс, включающий определение технологии и методологии оценки, конкретизацию целей и задач, обозначение объектов оценки, разработку и утверждение системы критериев оценки, установление конкретных прозрачных методов мониторинга процесса и регламента оценки персонала, назначение лиц, ответственных за проведение процесса.

Все компоненты оценки персонала сугубо индивидуальны и должны разрабатываться самостоятельно каждой компанией с учетом ее производственных и организационных особенностей с целью получения наиболее точных, полных и объективных результатов оценки.

К основным методам оценки персонала относятся: аттестация; метод управления по целям (УПЦ / Management by objectives); метод управления результативностью (УР / Performance management); метод «360 градусов»; ассессмент-центр.

Рассмотрев все методы оценки персонала, применяемые в России, можно сделать вывод, что эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, сколько от его соответствия бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга или дополнять. В системе оценки персонала одной и той же компании могут применяться несколько методов.

Управленческий труд (труд руководителей и специалистов как разновидность умственного труда) гораздо более сложно оценивать в количественном выражении или в иных объективных показателях в сравнении с трудом физическим (труд рабочих, операторов, других категорий технических исполнителей), так как норм выработки или объемов выпуска изделий непосредственно на рабочем месте в сере управленческого труда нет. Сложность управленческого труда (обилие и разнообразие функций, профессиональная дифференциация и пр.) предполагает возрастание роли оценки руководителей и специалистов.

Сложность оценки эффективности управленческого труда требует разработки соответствующих (часто сложных и громоздких) процедур. Вопрос в том, на что направляются усилия в оценке и что является критериями. В России критериями в оценке специалиста чаще всего выступают поставленные им цели и задачи. В ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Рассмотрим иные виды оценок управленческого персонала, применяющиеся в организациях: оценка по методу черт; оценка на основе анализа труда; ситуационная оценка; функциональная оценка; оценка по результатам деятельности коллектива.

Таким образом, рассмотрев различные подходы к оценке труда руководителя и специалиста, можно сделать вывод о том, что ввиду специфики труда административно-управленческого персонала количественный метод оценки их деятельности не является оптимальным. Для работников умственного труда применимы оценки аналитические, такие как оценка по методу черт, ситуационная и функциональная оценки. Их комплексное применение дает более достоверные результаты и помогает провести всестороннюю оценку работы специалиста.

Литература: Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. М.: Финансы и статистика, 2007. 223 с. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. М., 2001. 144 с. Системы и методы оценки персонала. Сайт поиска работы. [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.vakant.ru/article/72.html.