Мотивация и ее роль в управлении людьми

Для того чтобы эффективно управлять персоналом в условиях разнообразной рабочей силы, менеджеры должны проявлять большую гибкость, учитывая национально-культурные особенности служащих. Все наиболее известные теории мотивации разработаны в основном психологами из США, на основе исследований американских работников. Поэтому применение этих теорий в условиях других культур должно быть с учетом данного фактора.

Так, например, концепция личной заинтересованности наиболее применима с капиталистическим способом производства, которому уделяется значительное внимание на американских организациях. Поскольку почти все известные теории мотивации основаны на факторе личной заинтересованности, то они могут с успехом применяться в Великобритании и Австралии, где эти ценности также ценятся очень высоко. Однако в тех странах, в которых больше ценится коллективизм, а не индивидуализм, таких как Япония, Сингапур, Венесуэла или Мексика, и связь с организацией основывается на лояльности индивидуума к организации или обществу, а не на его личных интересах, подход к мотивации должен быть иным. Служащие в культурах такого типа обычно тяготеют к рабочим заданиям, основанным на принципах подчинения интересам коллектива и групповой оценки выполненной работы.

Еще одним примером «американизированной» теории мотивации может служить концепция потребности в успехе. Высокая потребность индивидуума в достижении успеха действует как внутренний фактор мотивации, допуская наличие двух культурных характеристик – готовности к умеренному риску и стремлению к высокой интенсивности труда. Это исключает использование данной теории в странах с высокими показателями неприятия неопределенности. Однако она может с успехом применяться в англо-американских странах: Ирландии, Канаде, Новой Зеландии, Соединенных Штатах Америки. Тем не менее, согласно последним исследованиям менеджеров других стран, некоторые аспекты теории мотивации все-таки могут применяться не только в упомянутых выше государствах.

Приведение метода мотивации в соответствие с другой культурой, приводит к достаточно неоднозначным результатам. Мотивационные методы, которые хорошо срабатывают, например, в Китае, могут вовсе не подходить для использования в Северной Америке. Например, в большом универмаге, расположенном в Сиани (Китай), ежегодно выбирают 40 наихудших продавцов. Эти служащие составляют самокритичные замечания и анализируют свои недостатки. Затем их фотографии вывешивают на доску для всеобщего обозрения. Такой метод наказания стал сильным стимулом для повышения качества обслуживания. Однако следует отметить, что хотя такая мотивация через унижение может быть приемлемой и эффективной в Китае, достаточно маловероятно, чтобы такой метод дал хорошие результаты в Северной Америке.

Одним из форм мотивационного стимула является гибкий график работы. Следует отметить, что до середины 1990-х годов он мало применялся, а затем многие крупные компании начали предлагать своим служащим несколько вариантов гибкого графика. Такой график способствует снижению прогулов, улучшению морального климата в организации и повышению интенсивности труда работников. Поскольку гибкий график позволяет служащим самостоятельно планировать свое рабочее время и, следовательно, при его использовании учитываются персональные потребности отдельных работников, он может служить средством мотивации.

Большинство людей работают потому, что получает за работу определенную сумму денег, что позволяет удовлетворить потребности и реализовывать разные желания. Поэтому плата является существенной переменной мотивации, которую можно использовать для стимулирования высокой интенсивности труда. При этом чтобы максимально повысить мотивацию индивидуума, он должен чувствовать сильную взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Однако подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Но менеджеры могут использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Необходимо выяснить, что движет ими. Помочь своим сотрудникам в их занятиях и интересоваться их достижениями. Позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.