Концепция управления человеческими ресурсами в страховой компании на основе сбалансированной системы показателей

При разработке и реализации стратегии страховой компании и стратегии управления персоналом, как ее составляющей, необходимо выбрать наиболее эффективный метод. Одним из таких методов является метод сбалансированной системы показателей, который позволяет сформировать стратегию развития компании и осуществлять управление процессом ее реализации.

Американские ученые, Р. Каплан и Д. Нортон, авторы концепции системы сбалансированных показателей, видят в оптимизации процессов производства и взаимодействия с клиентом важнейший путь достижения стратегических целей компании и ее конкурентного преимущества. Причем в их концепции четко увязаны следующие вопросы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие.

Можно сказать, чевертый аспект - обучение и развитие, отражает специфику деятельности страховой компании, так как особенностью страховой организации с точки зрения трудового потенциала является наличие специфических профессий, таких как: андеррайтеры, аджастеры, специалисты по урегулированию убытков, страховые юристы и др. Кроме того, на персонал организации возлагается ответственность, как по формированию, так и по реализации стратегии, поэтому качество кадрового состава организации рассматривается как ее основное конкурентное преимущество. Сегодня страховые компании испытывают немалую потребность в высококвалифицированных кадрах. Не смотря на то, что на рынке труда достаточно много людей с опытом работы в страховых компаниях, очень мало профессионалов-страховщиков. Объяснением этому является недостаточное количество учебных заведений, а также уровень профессиональной подготовки специалистов. Причиной сложившейся ситуации можно считать отсутствие специальных исследований на базе конъюнктурных опросов страховых компаний об уровне и потребности образовательных услуг. К примеру, такие опросы проводились Центром экономической конъюнктуры при Правительстве РФ в 2004 году. В то время страховщики по-разному воспринимали уровень оказываемых услуг ПТУ, вузами и центрами повышения квалификации. Значительно количество страховщиков (35% от опрошенных) просто не видели необходимости в использовании услуг по подготовке кадров со средним профессиональным образованием. Лишь 6% респондентов отмечали, что в значительной степени пользуются услугами организаций, занимающихся средним профессиональным образованием. Данные обстоятельства указывали на определенные кризисные явления в данном секторе страхового образования и необходимость его модернизации и реформирования [10, с.41].

К сожалению, в настоящее время таких исследований не проводится, что является причиной невозможности сделать анализ уровня образовательных услуг. И это можно считать негативным явлением, так как постоянное проведение мониторингов означает наличие актуальной информации об оценке уровня оказываемых образовательных услуг, то есть своего рода план действий, которым могут руководствоваться не только страховщики, но и образовательные учреждения. В отношении последних это означает понимание того, какие специализации востребованы, а какие нет; какие сектора страхового образования нуждаются в модернизации, реформировании и т. п.

Подавляющее число руководителей страховых компаний осознает, что для успешной деятельности страховой компании необходим квалифицированный человеческий потенциал. Однако, сотрудники страховой компании часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов. Если персонал не заинтересован в достижении поставленных целей, то с высокой вероятностью можно говорить и о том, что они не будут выполнены.

Благодаря использованию сбалансированной системы показателей, сотрудники страховой компании получают конкретные и понятные цели, а также объективный механизм оценки полученных результатов. Кроме того, чем более важен фактор сотрудников для достижения стратегии, тем более значима интеграция сбалансированной системы показателей с системой управления персоналом. Таким образом, целесообразным будет построение своей собственной сбалансированной системы показателей для подразделения управления персоналом, которая будет логично вытекать из сбалансированной системы показателей страховой компании в целом. По аналогии с классической сбалансированной системой показателей для общего менеджмента предлагаемая ССП состоит из четырех перспектив (рисунок 1). При этом основной целью менеджмента персонала в страховой организации видится рост числа клиентов.

КЛИЕНТЫ

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ

Рисунок 1 - стратегические перспективы сбалансированной системы показателей для управления персоналом

Разработка и реализация сбалансированной системы показателей для управления персоналом в страховой компании предполагает ряд последовательных шагов: разработка стратегической карты разработка системы показателей и их «балансировка» формирование целевых значений системы показателей и их увязка их между собой разработка стратегических инициатив

Остановимся более подробно на разработке стратегической карты. Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников страховой компании их роль в реализации стратегии. Формат стратегической карты для управления персоналом включает в себя четыре перспективы, а также стратегические и промежуточные цели и их взаимосвязь (рисунок 2).

Рисунок 2 – проект стратегической карты для управления персоналом в страховой компании

Таким образом, модель стратегической карты позволяет одновременно контролировать реализацию целей во всех четырех аспектах. Ее преимущество состоит в том, что с ее помощью можно определить решающие для достижения успеха страховой компании направления деятельности.

Современное состояние страхового рынка требует постоянных изменений в работе с клиентами, поисков инновационных способов их привлечения. В проекте "Стратегии развития страхования в Российской Федерации на 2008-2012 гг." отмечено, что одной из важнейших задач, стоящих перед российским страховым бизнесом, является "активизация внедрения новых страховых продуктов, улучшение качества страховых услуг и расширение их перечня" [11]. Таким образом, для достижения стратегической цели - роста числа клиентов, необходимо предвосхищать потребности клиентов. Для этого, первыми выйти на рынок с новыми страховыми продуктами/услугами, или предложить клиентам более разнообразные характеристики страховых решений. Для решения этих задач топ-менеджер должен быть приверженцем новых идей: предоставлять каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не детализированным планом, сковывающим инициативу, а кратким инструкциями; поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных; организовать в фирме специальный информационный фонд инноваций. Кроме того, инновации в российских условиях - главное средство сохранения позиций страховой компании на рынке. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка, но топ-менеджер обязан предвидеть из необходимость и целесообразность [7].

Для решения таких задач необходимы сотрудники, обладающие высоким уровнем профессионализма и креативности. Для этого необходимо обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и в централизованном, и что более важно, в индивидуальном порядке. При этом, они должны работать в среде, где есть возможность соревновательного лидерства в инновациях.

Для того чтобы развивать ключевые компетенции сотрудников необходимо повысить их вовлеченность в процесс работы. Этому будет способствовать грамотно построенные системы мотивации сотрудников. Стоит ометить, в настоящее время в страховании складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важной составляющей системы управления персоналом. Кроме того, системы мотивации сотрудников не должны быть статическими, а развиваться со временем, отражая изменения потребностей персонала страховой компании. Внедрение системы мотивации является не менее важным вопросом. Прозрачность применения системы, доведение принципов ее работы до каждого сотрудника, последовательность в применении, постоянный контроль и оценка результатов внедрения, компетентность руководства и неразрывная связь системы мотивации со стратегией и корпоративной культурой страховой компании – ключевые факторы успеха ее реализации. В данном контексте, целесообразным будет применение системы мотивации, основанные на разработке и внедрении KPI`s для оценки деятельности каждого сотрудника и каждого подразделения страховой компании. Изменяя систему показателей KPI`s страховые компании подстраивают систему стимулирования под изменение стратегических и тактических задач страховой компании.

Построение сбалансированной система показателей для управления персоналом представляет собой «живой» процесс, уникальный для страховой организации и неизменно требующий постоянной вовлеченности в него не только специалистов по человеческим ресурсам, но и топ-менеджеров. Таким образом, для функционирования систем мотивации необходимо постоянное внимание топ-менеджмента страховой компании к этому вопросу. Разработка механизмов мотивации топ-менеджмента позволит обеспечить необходимый градус вовлеченности топ-менеджмента в вопросы мотивации персонала. При этом, выбор тех или иных методов мотивации топ-менеджеров зависит прежде всего от тактических и стратегических целей, поставленных перед страховой компанией ее акционерами.

Построение стратегической карты является первым результатом в процессе создания сбалансированной системы показателей для управления персоналом, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство страховой компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий всем заинтересованным сторонам объяснить смысл стратегии управления персоналом.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо: разработать системы показателей установить целевые значения показателей разработать комплекс стратегических мероприятий, обеспечивающих достижение целей внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности

Однако, при разработке сбалансированной системы показателей для подразделения управления персоналом, достоинства сбалансированной системы показателей не используются в рамках всей страховой компании, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы. Таким образом, ССП подразделения управления персоналом должна быть увязана с общей корпоративной сбалансированной системы показателей. То есть стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделении управления персоналом. На рисунке 3 представлено каскадирование сбалансированной системы показателей, при реализации которого устанавливается мосты между уровнями организационной иерархии.

процесс каскадирования сбалансированной системы показателей

Рисунок 3 - процесс каскадирования сбалансированной системы показателей

Таким образом, успешное внедрение Сбалансированной системы показателей для подразделения управления персоналом в страховой компании позволит повысить мотивацию и самореализацию сотрудников, что будет способствовать разработке инновационных идей в области разработки новых страховых продуктов, либо совершенствования системы их производства и сбыта с целью обеспечения эффективного функционирования страховых организаций.

Литература

Ерохин В.Г., Развивая эффективный бизнес - система сбалансированных показателей. http://www.balancedscorecard.ru/bsc846.htm Гаспарян А.М., К вопросу оценки результатов управления деятельностью страховой компании, Страховое дело (6), 2007 Каплан Р., Нортон Д., Сбалансированная система показателей. – М: Олимп- Бизнес, 2003, с. 30 Коробков А., The Balanced Scorecard – Новые возможности для эффективного управления. http://www.balancedscorecard.ru/bsc329.htm Критерии выбора клиентов страховой компании, или о чем думает клиент? http://www.insurebiz.ru/article/18/ Меренков А.В. Внедрение системы сбалансированных показателей в страховых компаниях Управление в страховой компании, 1(2007) Николенко Н.П. ССП - роскошь или необходимость? http://www.insur-info.ru/comments/470/ Толкач В., Balanced Scorecard — взгляд в будущее. http://www.cima.ru/showarticle.php?id=8 Хорват П., Внедрение сбалансированной системы показателей. – М: Альпина Бизнес Букс, 2005, с. 51 Цыганов А.А. – Развитие рынка образовательных услуг в области страхования. Страховое дело, 2005 (2), с.41 http://www.ininfo.ru/event/ev080423/strategy_V.php