Подходы к бюджетированию инновационной деятельности

Краеугольным камнем финансового управления инновационной деятельностью является финансовое планирование. Эволюция систем корпоративного планирования во многом обусловлена ростом уровня неопределенности внешней среды, что в свою очередь находило отражение во внутрифирменных управленческих процессах. Инновационно-инвестиционная деятельность постепенно становится центральным объектом стратегического и, в частности, финансового управления и находит свое отражение в операционной, финансовой и маркетинговой политике предприятия. На сегодняшний день прямое планирование признано наиболее эффективным методом финансового планирования инновационной деятельности, позволяющим, с одной стороны, оценить эффективность осуществляемых инвестиций, а с другой – учесть широкий перечень факторов неопределенности реализации конкретного инновационного проекта и, как следствие, количественно измерить уровень инвестиционного риска. Управленческой технологией, позволяющей реализовать принцип прямого планирования, является бюджетирование. Цель бюджетирования инновационной деятельности заключается в создании системы, включающей элементы планирования, контроля и анализа этой деятельности, для учетно-аналитического обеспечения управленческих решений, направленных на максимизацию рыночной стоимости венчурного бизнеса.

Система финансового планирования любого предприятия базируется на ряде универсальных принципов [3]: единообразие бюджетных форм для всех ЦФУ и унификация процедур их разработки; согласованность бюджетных периодов для структурных подразделений; совместимость функциональных бюджетов с основными бюджетами предприятия; стабильность процедур бюджетирования и установленных целевых показателей на протяжении всего бюджетного периода; единство классификации и методики распределения затрат; непрерывность процедуры составления бюджетов; учет инфляции и фактора времени при прогнозировании денежных потоков; детализация наиболее значимых статей расходов.

Если рассматривать принципы бюджетирования «стартапа», то к указанному перечню следует добавить следующие: сценарный подход к составлению бюджетов; детальное изучение бизнес-процессов будущего инновационного предприятия в рамках каждого сценария; слияние систем инвестиционного и бюджетного планирования на прединвестиционном этапе и их разграничение на эксплуатационном этапе реализации инновационного проекта; бюджетирование рисков.

Согласно Дрокину А.А. [1], бюджетирование рисков предполагает внесение в систему бюджетирования и финансовую бюджетную модель предприятия рисковых событий и мероприятий по управлению рисками.

Методика бюджетирования инновационной деятельности по большинству вопросов, как правило, совпадает с бюджетированием деятельности промышленного предприятия. Однако представляется целесообразным акцентировать внимание на ряде аспектов, имеющих важное значение для принятия решений по финансовому управлению инновационной деятельностью. Перечень практических рекомендаций по постановке системы бюджетирования на инновационном предприятии и их влияние на процесс принятия управленческих решений приведен в таблице 1.

Таблица 1. Практические рекомендации по постановке системы бюджетирования на инновационном предприятии

Рекомендации	Составление трех видов планов: стратегического, годового и оперативного (скользящего, на 6 месяцев вперед).	Подобный подход к финансовому планированию позволит снизить уровень неопределенности реализации стратегии предприятия и, как следствие, его делового риска, по мере его развития.
Создание трехуровневой системы формирования управленческой отчетности: единые справочники аналитики, формы для ввода данных и гибкие отчеты.	Существует возможность переноса такой модели в информационную систему, что повысит оперативность принятия управленческих решений.
Применение бюджетирования на нулевой основе	В условиях повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности позволяет своевременно принимать решения о целесообразности продолжения инновационного проекта.
Сценарный подход позволит оптимизировать стратегию предприятия в части получения доходов.
Составление материально-стоимостного баланса методом планирования от закупок в случае ограниченного предложения МТР.	Учет в финансовом планировании фактора монополизма рынка МТР, необходимых для производства инновационного продукта.
Перед составлением бюджетов выделить ограничивающие факторы развития инновационного предприятия (рыночная конъюнктура и производственные возможности предприятия)	Эти факторы будут определять инвестиционную программу инновационного предприятия на ближайшие 1–2 года (период экстенсивного роста).
Правильное отражение амортизации оборудования в функциональных бюджетах и по статьям бюджета расходов на производство продукции.	Правильное распределение указанных издержек по статьям «Лизинг оборудования», «Аренда оборудования» и «Транспортные расходы» оптимизирует процесс управления затратами в части амортизационных отчислений.
Предусмотреть возможность перераспределения средств между операционным и инвестиционным бюджетом на определенных условиях (в определенных пределах).	Повышение оперативности принятия управленческих решений в области инвестиционной деятельности инновационного предприятия.

Рассмотренные подходы к бюджетированию инновационной деятельности позволят еще на стадии «старт-апа» продумать архитектуру модели финансового бюджетирования инновационного предприятия как информационную базу последующего финансового управления его деятельностью.

Литература: Дрокин А.А. Бюджетирование рисков // Управление финансовыми рисками. – 2009. – №1. Лащев Е., Митрофанова Е., Рузаева Э. Бюджетирование: руководство к действию: Учебно-практическое пособие. – М.: «Актион-Медиа», 2010. – 144с. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 464 с.