Хорева Т.А.

Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Сравнительный анализ эффективности стал одним из основополагающих принципов деятельности компании, позволив сформировать единую конкурентную корпоративную культуру. Производственные издержки были снижены, а прибыли возросли. Сравнение экономической эффективности в широком смысле на Западе обозначается термином бенчмаркинг (benchmarking). Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний [1].

Благодаря сравнительному анализу осуществляется индикативное планирование в средне- (2-3 года) и долгосрочной (3-5 лет) перспективах. Планирование на средне- и долгосрочную перспективы на практике оправдано по удельным показателям, ставящим перед предприятием задачу выйти на тот или иной рубеж производительности труда, доходности капитала, фондоотдачи и т.д. Вместе с тем, при определении уровня подобного рода необходимо иметь базу для сравнения.

Соответственно, строятся инвестиционные программы, планируется численность персонала, намечаются источники привлечения капитала и т.д. Таким образом, основным следствием сравнительного анализа эффективности выступает информация, закладываемая в стратегические планы компании. На практике предприятия подвергают анализу важные для успеха показатели.

Бенчмаркинг представляет собой не только инструмент сбора информации. Даже в ограниченном виде он дает представление о собственных возможностях. Если в него вовлечено значительное количество сотрудников компании, удается получить большое количество рационализаторских предложений. Последние могут изменить не только тактические, но и стратегические установки компании. Таким образом, бенчмаркинг способствует формированию иного стиля работы, новой стимулирующей и конкурентной внутрифирменной культуры. В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга: внутренний – сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах компании, нередко одного и того же подразделения в течение определенного времени. Это – начальный шаг, который предприятию надо сделать; конкурентный – сравнение качества работы данной компании с ее конкурентами на рынке. На практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса; функциональный (на уровне отрасли) – оценка позиции компании в отрасли. Это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых работ организациями. Однако следует проявлять осторожность при интерпретации данных, поскольку подобное сопоставление может оказаться корректным не во всех случаях [2].

Возможно применение некоторых видов бенчмаркинга, выходящего за пределы отрасли. Например, компания может сопоставлять себя с другой фирмой, действующей в другой отрасли, но использующей один и тот же бизнесс-процесс; так, гостиничная цепь может сравнивать эффективность своей системы бронирования с авиакомпанией. Такого рода сопоставление можно назвать бенчмаркингом процессов.

Цели бенчмаркинга состоят в следующем: определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон; осознание необходимости изменений; отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов; выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа; разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов; содействие постановке «протяженных» целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие; разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и эффективности работы; переориентация корпоративной культуры и ментальности.

Методология сравнительного анализа эффективности предполагает выбор объекта для сравнения и системы сопоставляемых показателей. В качестве объекта может выступать как реальная компания данной отрасли (подотрасли), например, ближайший конкурент, так и некая гипотетическая, воплощающая либо среднеотраслевые показатели, либо наилучшие достижения отрасли.

Литература:

Зверев, А. Базовые промышленные предприятия: оценка текущей ситуации [Текст] / А. Зверев // Экономист. – 2009. – 3 1. – С. 19-26 Сибирская, Е.В. Теория и методология формирования и оценки стратегий развития промышленного предприятия [Текст] / Е.В. Сибирская // Рыночные ориентиры развития бизнеса монография / под ред. проф. Н.И. Лыгиной. – Воронеж: «Научная книга». – 2009. – С. 28-56