Харламов К.И. Научный руководитель: к.э.н., доц. Полонский А.Н.
Проблемы демотивации персонала на отечественных предприятиях
Как доказывает практика отечественного и зарубежного предпринимательства слаженная работа персонала на предприятии – основа его успешной деятельности и эффективности на рынке, ведь недаром до сих пор является популярным тезис «Кадры решают всё». В связи с этим в настоящее время большое внимание уделяется особенностям материальной и нематериальной мотивации труда, а также его стимулированию, однако не менее маловажной проблемой является демотивация, которая требует критического анализа и систематического изучения, т.к. ей присуща высокая степень актуальности и новизны. Актуальность данной тематики обуславливается, прежде всего, тем, что демотивация работников оказывает непосредственное воздействие на результаты работы, поскольку, когда люди недовольны своей работой они выполняют её некачественно, на низком уровне и безынициативно. Цель статьи заключается в систематизации теоретических аспектов демотивации, выявлении причин её проявления, видов и мер по снижению или ликвидации.
На начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены те моменты, которые не устраивает сотрудника в работе и предприятие внесёт рациональные изменения для ликвидации неудовлетворённости, то падение мотивации можно предотвратить.
Впрочем, более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень "разочарованности" конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается производительность труда целого коллектива, а не только отдельного работника. Ведь, как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, если такие методики в организации уже отработаны. Привлечение внешних консультантов необходимо в том случае, если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такой аудит. Итоги этих исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.
Существует целый ряд факторов демотивации персонала на предприятии: отсутствие перспективы карьерного роста; невыполнение работодателем обязательств перед наёмным работником; отчужденность работника от деятельности фирмы; подавление инициативы работника, категорический отказ от любых его проектов и идей; недостаточная реализация своих профессиональных способностей и навыков на данном рабочем месте; отсутствие индивидуального подхода к каждому работнику; неудовлетворительные коммуникативные способности руководства; низкий уровень заработной платы, премий и других доходов работника на данном предприятии; отсутствие сплочённости в коллективе, непризнание достижений работника и т.д. [2]
На начальных этапах демотивации достаточно выявить и ликвидировать её причины. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Но стоит заметить, что не всегда целесообразно выполнять все требования работников. Как показывает практика, если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой, то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то стоит применить комплекс мотивационных методов. Но это не значит, что нужно выполнять все прихоти этого человека, целесообразно испытать его мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его "возвращение" может иметь вредные последствия [3, c. 25-26].
Существует множество рекомендаций по устранению демотивации. К ним можно отнести следующие [4]: Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив». Ставить такие задачи перед работником, чтобы он задействовал при её выполнении максимум своих навыков, умений и знаний. Прислушиваться к идеям и предложениям каждого конкретного работника. Всегда обосновывать, почему тот или иной проект не подходит для реализации в организации. Формировать командный дух во всех подразделениях компании. Для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат. Поощрять положительные результаты сотрудников не только материально, но и морально. Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.) предоставлять работникам регламентированный график с отведённым временем досуга (отпуск, выходные дни, перерывы).
В зависимости от возможностей предприятия и степени сложности самой проблемы, в экономической литературе рассматривают три стратегии борьбы с демотивацией [4, c.207].
1) «Формальные» решения. Компании прибегают к «формальным» решениям в ситуации, когда качественная система мотивации «не по бюджету» или когда, несмотря на наличие качественной система управления персоналом, руководитель видит намек на демотивацию, обусловленный, к примеру, сезонной нагрузкой или ситуативными трудностями. «Формальные» решения могут выглядеть в виде запланированного совместного отдыха, необычных подарков, нестандартного корпоративного мероприятия, разнообразия рабочих будней и т.д.
2) «Точечные» решения. Необходимость «точечных» решений возникает в ситуации, когда демотивация возникает у одного конкретного сотрудника. Эта ситуация требует быстроты реагирования. Один немотивированный человек способен распространить свое отношение на всех остальных сотрудников, особенно, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер. В этом случае менеджеру, скорее всего, нужно принять ряд ситуативных мер, например, совместного обсуждения происходящего, пересмотра должностных обязанностей, заключения нового «психологического контракта» и т.д.
3) «Системные» решения. Необходимость «системных» решений возникает в ситуациях, когда большая часть сотрудников утратила интерес к работе, трудится вяло, «без драйва», со склоками и напряженностями. В рамках комплексного решения проблемы демотивированного персонала HR-менеджер может усовершенствовать систему управления персоналом: конкретизировать требования к кандидатам, наладить адаптационные процессы, продумать обучающие мероприятия, более индивидуализировано разработать схемы мотивирования и стимулирования и т.д.
Стоит отметить, что в конкурентной борьбе украинских предприятий, выживают те, которые уделяют должное внимание персоналу, проблемам мотивации и демотивации и ставят перед собой цель учитывать и сопоставлять интересы и потребности конкретного работника и фирмы в целом. Проблема демотивации является не достаточно изученной на сегодняшний день, поэтому нуждается в дальнейших исследованиях, однако нами была сделана попытка выделить причины демотивации и пути её минимирации.
Литература Кузнецова Т. Мотивация и демотивация: от простого к сложному // Управление компанией. – 2010. - №2. – С. 15 – 26. Холодов О.А. Недостатки трудовой мотивации в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Управление персоналом. – 2009. - №11. – С.80-85. Колот А.М., Погорелов И., Погорелов М. Тенденции стабилизации лояльности персонала. // Бизнес-информ. – 2010.- №3(1). – С. 20-35. Есинова Н.И., Брунь О. О демотивация персонала на украинских предприятиях / Вестник хмельницкого национального университета.- №2 (2010). – С. 203 – 208.