Старший преподаватель Садвакасова Ж.Е. Кокшетауский государственный университет им. Ш.Уалиханова, Казахстан

Мотивация труда банковских специалистов

В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, организационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация трудовой деятельности персонала банка становится все более и более актуальной.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

Руководители часто недооценивают такие стимулы к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего подразделения, а также цели и приоритеты банка в целом.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Система мотивации сотрудников, равно как и любая другая система работы в организации, должна полностью соответствовать стратегии компании, ее структуре, ресурсам и корпоративной культуре. Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его.

Многие эксперты считают, что в ситуации кадрового голода, которая, по прогнозам мировых аналитиков, будет только усиливаться в ближайшие годы, компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание "старых" сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании. Система мотивации, как в ее денежной части, так и в отношении различных корпоративных льгот, существенным образом зависит от корпоративной культуры. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. По мнению автора, в современных условиях, банковские учреждения, прежде всего, должны быть ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва». Этот термин, ставший довольно распространенным в последнее время и пришедший к нам с Запада, обозначает наиболее ценных и перспективных для банка сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно «золотой резерв» становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка — на хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные «охотники за головами».

Материальное вознаграждение как часть системы мотивации персонала играет серьезную роль, хотя оно является уже не единственным фактором, удерживающим персонал. Если же в компании существуют проблемы с корпоративной культурой, плохой внутренний микроклимат, то деньгами и различными льготами сотрудников не удержишь. Они могут перейти в другую организацию даже с понижением заработной платы, лишь бы сменить окружение и рабочую среду.

И все же когда решается конкретная задача, например, в продажах (а банковская деятельность – это продажи банковских услуг), то лучше работает материальная мотивация.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Хотелось бы также отметить, что система мотивации труда кредитных специалистов, применявшаяся в последние годы отечественными банками, несовершенна. Предусмотренная система процентного вознаграждения от проведенных кредитных сделок не учитывает качества выдаваемых займов, в учет берутся только лишь их объемы. Этим и объясняется резкий рост удельного веса сомнительных и безнадежных займов в ссудном портфеле банков. Наиболее оптимальный вариант начисления бонусов кредитным специалистам по итогам их труда, по мнению автора, это система, применяемая Европейским Банком Реконструкции и Развития. При начислении вознаграждения по итогам месяца, в данном случае учитывается и количество выданных займов за отчетный период, и их объем в суммарном выражении, а также, что особенно важно, наличие либо отсутствие проблемных займов в кредитном портфеле каждого конкретного менеджера. С хорошими продавцами необходимо делиться прибылью.

Исследование микроклимата внутри компании, проведенное одним из российских банков, выявило ключевые компоненты системы мотивации сотрудников. Так, положительный ответ на реплику «У меня есть ясное представление о стратегии и целях банка» является одним из главных мотивирующих моментов для сотрудников. Еще один пункт, важность которого отмечает большинство опрошенных - «В банке отсутствуют двойные стандарты, ведение бизнеса прозрачно». Что это означает для сотрудника на практике? Те сотрудники, чье вознаграждение формируется в том числе за счет премий и процентного вознаграждения от проведенных сделок, четко понимают, как складывается общая сумма. То есть успешно работающий сотрудник знает, сколько он получит за свою работу. Таким образом, иногда прозрачность системы компенсации и поощрения даже важнее для сотрудника, чем некая общая планка уровня зарплаты.