Нуртанова Актоты, Карагандинский Государственный Университет имени академика Е.А.Букетова, 4 курс

Внедрение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в планирование и управление программ предприятия

Менеджмент НИОКР – это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем в любой другой сфере деятельности.

Связь стратегии фирмы, ее политики, требований рынка и управления сферой НИОКР, в том числе планирования, управления и реализации проектов НИОКР отражена на рис. 1.

Управление по проектам на предприятиях предполагает, что создаются для координации работ по каждому проекту специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.

При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления [1]). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо выполняться в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

Наиболее логична и широко распространена в настоящее время матричная структура управления НИОКР [1]. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект.

Рис. 1. Планирование и управление проектом

Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной “команды”, преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в “междисциплинарной команде” [3]. Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается персоналом.

В табл. 1. приводятся сравнительные характеристики организационных структур в сфере НИОКР, что позволит наиболее сознательно подойти к выбору той или иной структуры управления инновационной фирмой.

Таблица 1. Характеристики организационных структур НИОКР

Источник: «Элемент» - Научно популярный журнал/Инновационная экономика, №02/02/, 2010г [4].

Из данных вышеуказанной таблицы мы видим, что такие организационные критерии, как управленческая подготовка персонала, достижение краткосрочных достижений проекта и вовлечение рыночного, производственного, финансового персонала следует особого внимания и принятия предприятиями мер, которые могли бы изменить ситуацию в положительную сторону. На сегодняшний день, развитие научно-технического потенциала, профессиональный рост персонала и передача технологий на среднем уровне развития, о чем свидетельствует моя таблица.

Таким образом, принятие решений в постоянно меняющихся условиях, и переоценка программ в целом и составных ее частей – основная задача менеджмента НИОКР. Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент могут возникнуть непредвиденные технические проблемы, как внутренние, так и извне. Поэтому любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой и адаптивной к изменяющимся требованиям времени, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем в любой другой сфере деятельности. Поэтому, необходима аккумуляция всех видов ресурсов для формирования «критической массы», способной произвести или адаптировать истинные базовые нововведения и ОКР в области управления, планирования программ предприятий. В этих условиях необходимо интенсивное вмешательство государственных институтов, по крайней мере, для создания инфраструктуры и правовых условий будущего строительства инновационных предприятий.

Список использованной литературы: Н. К. Мамыров, А. Н. Саханова, М. С. Ахметова, Л. Брузати «Государство и бизнес. Менеджмент государственного сектора». Книга 3, Алматы, 2009 год; Р. Доланбаева Р. Мониторинг современного состояния развития менеджмента в Казахстане и факторы его развития// АльПари. 2009. №4; Стратегия форсированного индустриально-инновационного развития Казахстана на 2010-2014 гг. «Элемент» - Научно популярный журнал/Инновационная экономика, №02/02/, 2010г.