Новикова А.И., Титова А. А. Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского, третий курс

Стратегическое управление в условиях недостаточной информированности

В современных условиях изменения во внешней и внутренней среде предприятия могут происходить очень быстро. Зачастую, до начала действия какой-либо угрозы нельзя получить исчерпывающую информацию относительно возможных последствий и направления действия угрозы. Ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, предприятие страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, предприятие также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.

На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности еще недостаточно определенна, ответные меры будут соответственно иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости фирмы. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные действия фирмы, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.

Ансофф устанавливает пять уровней осведомленности. Пятый – самый высокий уровень осведомленности соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно как для расчета возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, так и позитивного развития событий в результате ответных мер.

Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объему полезной информации, полученной руководством. Иначе говоря, известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако ее природа и источник пока неизвестны. В нынешних условиях политической и экономической неопределенности многие организации находятся в состоянии именно такой неосведомленности.

Осведомленность о возможном явлении растет постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является «оставшееся время», т.е. период между моментом, когда осведомленность предприятия достигает пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на предприятии. В случае опасности это будет «оставшееся время» до того момента, когда потери доходов организации достигнут максимальной величины. Если новое явление окажется благоприятным, то это будет время, когда ответные меры конкурирующих предприятий станут настолько энергичны, что попытки любого другого конкурента «вскочить на колесницу победителя» будут полностью обречены на провал. «Оставшееся время» следует сравнить с периодом, необходимым предприятию для принятия ответных мер по ликвидации опасности или использованию благоприятной возможности.

Если на пятом уровне осведомленности оставшегося времени предприятию мало, она может начать предпринимать ответные меры, находясь и на более низком уровне осведомленности. Но ниже этого уровня информации для надежной оценки воздействия и эффективности ответных мер недостаточно. Поэтому предпринимать решительные действия на этом этапе преждевременно.

Вместо того, чтобы жестко связывать себя определенным курсом действий, руководство должно предпринять такие меры, которые бы подготовили фирму к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключать и альтернативных решений.

Случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер называется сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало – слабым сигналом.

Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой изобретательности и квалификации. Это значит, что для вылавливания информации сети следует расставлять широко, привлечь к этому делу дополнительные людские ресурсы, помимо штатных сотрудников, занятых в этой сфере деятельности.

Технология расчета воздействий должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Если явление еще скрыто, желательно сделать расчет воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования. Методология должна прежде всего учитывать уровень осведомленности о явлении или событии и установить степень точности результатов. На низких уровнях осведомленности следует пользоваться экспертными оценками. На более высоких возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.

При принятии решений по стратегическим проблемам прежде всего следует установить степень срочности. Вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако имеется существенное различие: проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.

Литература: Оберемчук В.Ф.Стратегія підприємства:К.: МАУП,2000– с.478 file://localhost/F:/pelek001.htm Экономика предприятия /Под ред. О.Волкова.-М.:ИНФРА-М,2000-416с.