Антикризисная стратегия реструктуризации строительного холдинга

Безусловно, наиболее пострадавшими от влияния кризисных деформаций в экономике стали крупные строительные холдинги, имеющие серьезные основные фонды на строительных площадках, девелоперские проекты и существенный объем заемных средств для финансирования текущих операций. В условиях кризиса наибольшая выживаемость обеспечена таким строительным холдингам, в которых руководство придает большое значение наличию структурированной и выверенной стратегии реструктуризации не только на случай кризиса, но и любых существенных изменений на рынке. Постараемся осветить некоторые аспекты стратегии реструктуризации строительных холдингов в целях повышения их жизнеспособности в условиях кризиса.

Сегодня большинство эффективных лидеров компаний придерживаются известной точки зрения, впервые высказанной Питером Друкером, что структура вторична, а стратегия первична: сначала необходимо сформировать стратегию развития компании, а только потом осуществлять структурные преобразования. В ходу и иная точка зрения, высказанная Томом Питерсом, что структура фирмы определяет ее стратегию и препятствует ее радикальным изменениям, что свойственно большинству промышленных компаний. Как видно, эта проблематика весьма актуальна именно для строительных холдингов. В рамках данной статьи будет сделана попытка объединения задач управления и обоснована важность формирования стратегии реструктуризации в строительных холдингах еще на этапе создания и проведения структурных преобразований в рамках этой стратегии [1].

Прежде, чем обратиться к стратегии, хотелось бы установить четкие различия между реструктуризацией и реорганизацией, поскольку в деловом обороте появилось устойчивое желание представлять их почти как синонимы, что не всегда адекватно отражается на восприятии сути проводимых мероприятий. Реорганизация в общем случае и чаще всего воспринимается как перестройка, преобразование, совершенствование организационных отношений в действующих структурах. Но главной отличительной чертой реорганизации является изменение системы связей между элементами структуры, в то время как, реструктуризация предполагает еще и изменение самих элементов структур в соответствии с принятой стратегией развития.

Возвращаясь к стратегии необходимо сразу отметить, что стратегия реструктуризации, безусловно, является частью общей стратегии любой компании или холдинга, которая определяется как комплекс планов, мероприятий и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности, направленных на достижение долгосрочных рыночных целей.

Сущность стратегии реструктуризации состоит в необходимости формирования детального плана построения и изменения структуры холдинга в соответствии с изменяющимися требованиями внешней среды хозяйствования и ожиданий собственников в целях эффективного функционирования в долгосрочной перспективе. При этом немаловажным аспектом стратегии реструктуризации является формирование планов мероприятий по реагированию на непредвиденные и несоразмерные возможностям компании изменения на рынке, к которым относятся и кризисы различной природы [2].

Для понимания места стратегии реструктуризации в общей стратегии строительного холдинга обратимся к известной пирамиде стратегий (рисунок 1). Почему именно стратегия реструктуризации должна занять свое место после финансовой стратегии попробуем обосновать ниже.

Реструктуризация строительного холдинга в условиях кризиса является его естественной реакцией на происходящие на рынке изменения. Оценка рыночных изменений является функцией маркетинга и поэтому именно система маркетинга является базовой для формирования стратегии реструктуризации. Но наличие рыночных перспектив не гарантирует обеспечения деятельности. Для любой крупной компании и тем более строительного холдинга всегда немаловажно наличие не только эффективного рынка свободных денежных средств, но и наличие системного, оптимистически ориентированного инвестиционного климата. И то и другое в условиях кризиса невозможно, а значит, финансовая стратегия является второй важнейшей составляющей в пирамиде стратегий строительных компаний. И уже в зависимости от конфигурации маркетинговой стратегии и стратегии привлечения финансов можно говорить и о стратегии реструктуризации конкретного строительного холдинга в рамках текущих требований рынка и посткризисных перспектив.

Источник:2

Рисунок 1 - Место стратегии реструктуризации в пирамиде стратегий

Безусловно, стратегия реструктуризации разрабатывается в любой компании в том или ином формате и степени проработки. Даже если нет четко формализованной стратегии, она всегда присутствует в информационном поле топ-менеджмента, собственников и других влиятельных стейк-холдеров. Но именно для строительных холдингов стратегия реструктуризации является краеугольным камнем в общей стратегии развития холдинга.

Субъектом реструктуризации является, прежде всего, лицо, заинтересованное в проведении такого мероприятия и имеющее на это полномочия. В перечень субъектов реструктуризации строительных холдингов входят, прежде всего, собственники, принимающие решения через корпоративные органы управления, менеджмент, трудовой коллектив и представители внешней среды: кредиторы, государственные органы и другие.

Решение о реструктуризации принимается органами управления предприятия. Законодательство и внутренние документы определяют границы компетенции каждого из органов. Наиболее кардинальные решения по реструктуризации активов предприятия принимаются высшим органом управления предприятия в соответствии с интересами собственников. Текущая работа осуществляется исполнительными органами. Следует иметь в виду, что состав собственников неоднороден по интересам, как во времени, так и в уровнях доходности. Скажем, мажоритарный акционер крупного строительного холдинга вполне может выступать основным Заказчиком объектов строительства и вправе установить собственные требования к реализации стратегии реструктуризации.

Проанализируем данные направления с точки зрения того, приводят ли они к системному изменению параметров функционирования строительного холдинга.

Реструктуризация процессов представляет собой целенаправленную деятельность по анализу процессов в структуре холдинга, выявлению узких мест и формированию эффективных цепочек операций внутри процессов. Реструктуризация производится путем поэлементной декомпозиции процессов на простейшие операции, которые подвергаются тщательной диагностике на эффективность, путем формирования критериев эффективности процессов и операций и их оптимизации [3].

Реструктуризация капитала предполагает изменение соотношения задолженности собственного и заемного капитала, особенно актуальное при выборе новых источников финансирования. При этом надо учитывать, что любые изменения в структуре привлеченных средств отражаются одновременно на доходности и степени риска.

Реструктуризация уставного капитала предполагает изменение структуры собственников предприятия (участников, акционеров). Положительный результат возможен в случае привлечения дополнительных инвестиций путем увеличения уставного капитала предприятия. При этом предприятие получает дополнительные финансовые ресурсы, оборотные средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных пассивов, что существенно улучшает его финансово-экономическое состояние.

Реструктуризация активов рассматривается как изменение структуры активов в балансе холдинговой компании, при этом особое внимание уделяется структуре вложений в дочерние и зависимые общества. Стратегия реструктуризации при этом является основой для принятия инвестиционных решений и решений о дивестициях. Второй уровень реструктуризации активов - изменение структур балансовых отчетов в результате перегруппировки ресурсов между предприятиями холдинга.

Реструктуризация затрат является наиболее болезненным местом большинства корпоративных реформ. В силу предстоящих изменений условий рынка приходится не только пересматривать социальные обязательства холдинга в целом, тарифные сетки, но и перераспределять нагрузку, связанную с инвестициями в научно-технический потенциал и технологическое обновление производств. Неплохим подспорьем в реструктуризации затрат выступает лизинговая политика, политика привлечения предприятий малого бизнеса на аутсорсинг услуг.

Реструктуризация долгов предприятия является одним из важных направлений реструктуризации предприятий, так как всякие структурные изменения на предприятии обуславливают решение проблем задолженностей этого предприятия. В разрезе анализа деятельности реструктуризация задолженности холдинга включает не только классическое восприятие реструктуризации долгов как изменения сроков погашения и условий предоставления займов, кредитов, но и любые формы перераспределения (в т.ч. через трансфертное ценообразование) задолженности среди участников промышленной или/и строительной групп с целью максимального достижения целей управления. Например, в целях предоставления залога в виде промышленных активов для получения кредита имеет смысл снизить задолженность промышленной группы. В целях обеспечения победы в тендере имеет смысл сделать более ликвидным баланс конкретного участника строительного сегмента.

Реструктуризация элементов любого холдинга в соответствии с существующей законодательной терминологией определяется как реорганизация обществ. При этом в рамках стратегии реструктуризации строительного холдинга речь идет как о реорганизации обществ и обособленных подразделений уже входящих в его состав, так и об образовании новых подразделений, отвечающих текущим и стратегическим установкам руководства корпорации. Можно только напомнить, что реструктуризация элементов может быть проведена в форме преобразования (изменения ОПФ и превращение обособленных подразделений в юридические лица), разделения, выделения, слияния и поглощения компаний холдинга. При этом, преобразование компании можно отнести к ее реструктуризации только в том случае, если в процессе смены организационно-правовой формы происходит (без привлечения активов других организаций) перестройка внутренней организационной структуры, системы управления, производства, сбыта и т.п. Возможно также перераспределение имеющихся ресурсов, освобождение от активов, не приносящих доход, их продажа, сдача в аренду.

Под реструктуризацией организационно-управленческих систем обычно предполагают пересмотр организационной структуры управления. Выбор правильной, адекватной конкретным условиям, организационной структуры холдинга производится в соответствии с выбранным вариантом реструктуризации: по отраслям деятельности, по видам объектов, по видам продукции, по видам клиентов. Выбор новой организационной структуры позволяет привести систему управления в соответствии с планируемым в кризисных условиях уровнем производительности. Совокупность используемых организационных структур является еще одной специфической особенностью строительных холдингов. Разумеется, в промышленном и строительном секторе наиболее приемлемы линейно-функциональные структуры, в то время как в инжиниринговом направлении превалируют матричные структуры с выраженной проектной направленностью. Безусловно, в реальных условиях нельзя привести пример идеальных структур, даже в текущих условиях они подпадают под изменения и ничто не исключает временное использование на некоторых единичных производствах программно-целевых структур, а в инжиниринговых подразделениях вполне уместны штабные структуры, особенно для подготовки тендерных предложений, столь востребованных в условиях кризиса.

Есть и другие аспекты финансово-хозяйственной деятельности строительных холдингов, реструктуризация которых могла бы внести существенный вклад в его выживаемость и будущее процветание. Эти участки может однозначно определить менеджмент таких холдингов, а выход на новые рынки — прекрасная перспектива для тех, кто готов рисковать в будущем. В любом случае, стратегия реструктуризации - важнейший аспект управления строительным бизнесом как бизнесом, наиболее подверженным любому риску на рынке инвестиций, не говоря уже о системных кризисах.

Литература: И.А.Поделинская, М.В. Бянкин Стратегическое планирование//Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005 Виханский О.С. Стратегическое управление// Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998 Schendel D.E., Hatten KJ. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, August 1992