Дарченко Н.Д., Сычева Т.И.

Особенности мотивации ключевых работников в условиях кризиса

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С.Кэрролл, Т.Митчелл, Э.Лоулер, Л.Портер, Э.Мэйо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А.Макаренко, Д.Моутон, В.Андреев, и т.д.). Как показал опыт практического использования, любая из известных мотивационных моделей содержит как положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, так и немало мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это естественно, поскольку не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека. Кроме того, существующие мотивационные модели разрабатывались для условий стабильного развития экономики. В кризисной ситуации много меняется, соответственно, и работники ведут себя немного иначе, а потому мотивация работников в условиях кризиса требует особого внимания.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных, с одной стороны, на обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса, а с другой – на мотивирование сотрудников на необходимые предприятию действия (работа в прежней или иной должности, увольнение). Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль работы, не были установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, то во время кризиса вряд ли удастся грамотно мотивировать персонал.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала. Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы.

В условиях кризиса система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха. Хорошим стимулом для менеджера, эффективно действовавшего в ситуации кризиса, может стать включение в состав партнеров компании. Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданы, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечивать необходимую его стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой – обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации. Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано не только с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач, но также и с нематериальной мотивацией работников, которая осуществляется путём индивидуального подхода.

Индивидуальный подход при поиске мотиваторов для отдельных и ключевых сотрудников можно осуществлять не только посредством типологии мотиваций, но и при помощи идеи мотивационного профиля, завоевывающей свою популярность сейчас, в условиях кризиса.

Известно, что потребности человека создают для него внутренние импульсы к действию с целью их удовлетворения, мотиваторами выступают внешние условия, при помощи которых потребности могут быть удовлетворены. У тех или иных людей разные потребности, которые по степени значимости выстраиваются в своеобразную «очередь» или мотивационный профиль. Важно, что не только потребности, но и мотивационные профили у различных людей разные, поэтому целесообразно индивидуально оценивать мотивационный профиль отдельных и, в первую очередь, ключевых сотрудников.

Мотивационный профиль человека в большинстве случаев представляет собой три потребности, к удовлетворению которых стремится сотрудник на работе: доминирующая, компенсирующая потребность и потребность фонового уровня.

Доминирующая потребность, стоящая по значимости на первом месте, является самой важной для конкретного человека. Доминирующей потребностью может быть потребность в самореализации в условиях интересной, творческой работы. Такая потребность имеет значение в течение нескольких лет, а, возможно, на протяжении всей жизни специалиста.

Компенсирующая потребность тоже является важной для человека, но ее значимость ниже значимости доминирующей потребности. Например, компенсирующей потребностью может выступать потребность в обучении или в работе в сплоченной команде.

Фоновая потребность является важной для человека, но по степени значимости занимает в его сознании третье место. Например, желание работать в красивом офисе или в офисе, расположенном сравнительно близко от дома, что значительно уменьшит затраты на дорогу.

Приоритеты доминирующей, компенсирующей и фоновой потребностей для каждого работника индивидуальны. При работе организации в условиях кризиса, знание мотивационного профиля ключевых сотрудников является особенно полезным. Как правило, в период кризиса компания сокращает расходы на персонал, и скорее всего доминирующая потребность работника в достойной оплате его труда не может быть удовлетворена. Чтобы сотрудник не ушел из фирмы и не снизил эффективность своего труда, можно предложить ему интересную работу, поскольку второй доминирующей потребностью для него выступает интересная, творческая деятельность. Однако если в период кризиса компания сворачивает инновационные проекты, то именно компенсирующие потребности сотрудника на определенный временной период действуют по типу замещения неудовлетворенных доминирующих потребностей. Такая замена позволит поддержать эффективность и лояльность работника.

Мотивационный профиль сотрудника, работающего в компании в сложных экономических условиях, меняется. Очевидно, специалист будет активно искать способы дополнительного заработка – это потребность доминирующего уровня, возникающая в кризисный период. Для решения данной задачи сотрудник может использовать имеющиеся у него умения или пойдет учиться, чтобы получить новые навыки, востребованные в сложное время. В период кризиса специалистам, имеющим потребность в заработке, может быть интересна система скрытого дополнительного дохода по принципу антикризисного «кафетерия». Кроме того, компания может выделить субсидии работникам для компенсации оплаты детских садов, услуг спортивных залов и других небольших семейных затрат. Для организации данные расходы будут не такими значительными, как повышение заработной платы, а сотрудники получат возможность дополнительного дохода и ощущение заботы со стороны руководства.

Конечно, все потребности работника невозможно удовлетворить, но доминирующие, такие как потребность в самореализации, интересной деятельности и достойной оплате труда, должны быть базовыми мотиваторами при построении персональной мотивации ключевого специалиста, что будет способствовать его лояльности и мотивированности в течение продолжительного срока работы в компании.