Закалинская Е.А,Семенова Е.В.

Процесс принятия управленческого решения

     Принятие решений обычно называют процессом. Само по  себе  принятие  решения  есть  компромисс.  Принимая  решения, необходимо  взвешивать  суждения  о  ценности,  что  включает   рассмотрение экономических   факторов, технической   целесообразности    и    научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто  человеческие  факторы.

1)состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;

2)функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;

3)трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;

4)возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;

       О принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1) Диагностика проблемы.

Определение проблемы предполагает получение  ответа на следующие вопросы:

Ø Что действительно происходит в организации?

Ø Каковы причины происходящего?

Ø Что за всем этим стоит?

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения.         Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации[3].

     Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

   Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как  в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив  позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента;  исследованием анализ.

4) Оценка альтернатив

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5) Выбор альтернативы

Сделать поиск альтернатив более творческим помогут:

-мотивация на поиск;

-предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

-свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

 -опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным

6) Реализация и контроль выполнения решений

Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;

Отклонения управленческих решений:

-Дублирование организационного порядка. Это когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции.

- Игнорирование организационного порядка. Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления оргпатологии - задания “через голову” нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.

-Демотивирующий стиль руководства. Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой[2].

       Решения, которые принимаются должны быть в фарватере политики  фирмы.  Можно изменить политику, но очень  осторожно,  без  срывов  и  кардинальных перемен. Стратегия фирмы  должна  позволить  увидеть  перспективы  развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить  руководство  фирмы в тупик. Желание  решить  и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

                                                         Литература:

1. См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.– М.: Дело, 2004. – с. 195

2. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. В.В. Лукичев, И.И. Глущенко. ‑ г. Железнодорожный, 2007.-402c.

3. Эффективность управленческих решений. Голованев Ю.К. – М. 2006. -652c.