Сидорова Екатерина Евгеньевна

Анализ основных форм трансфера организационно-управленческих инноваций

Со временем развитие менеджмента и все больший интерес к социальным аспектам управления, в том числе влияние организационных инноваций на конкурентное преимущество и экономические показатели компании, пробудили интерес исследователей к формализации процесса адаптации организационного знания компании и направлений распространения управленческих инноваций успешных фирм в виде моделей трансфера организационно-управленческих инноваций.

Таким образом, трансфер инноваций предполагает не только передачу информации об инновации, но и ее освоение при активном позитивном участии как источника этой информации (например, автора инновации), так и получателя и реализатора этой информации о новой технологии управления. Поэтому, основной акцент при трансфере организационно-управленческих инноваций необходимо делать не столько на инновации как таковой, сколько на организациях-участниках этого процесса.

В настоящее время в российских организациях имеются много препятствий для эффективного трансфера организационно-управленческих инноваций. Организации и предприятия — носители организационно-управленческих инноваций не стремятся к полноценной передаче знаний о своем конкурентном преимуществе (разве что в качестве PR-акции). Организации и предприятия — потен циальные потребители  инноваций не все гда имеют мотивацию на изучение чужого опы та и еще реже — на проведение преобразова ний. Однако в условиях ужесточения процессов глобальной конкуренции вопросы трансфера организационно-управленческих инноваций становятся более акту альными. Рассмотрим, какие формы трансфера инноваций станут в этих условиях наибо лее востребованными.

Традиционный подход выражается в напи сании статей, книг, чтении лекций, проведении семинаров и конференций по обмену опытом, формировании баз данных. Здесь в основном ис пользуются неформализованные либо слабо-формализованные знания о передовом опыте. Несомненно, что данный подход к трансферу инноваций целесообразен и в дальнейшем, так как создает широкое инфор мационное поле. Однако часто он не носит деятельностный характер, т. е. полученные знания плохо применимы для внедрения организационно-управленческих инноваций.

Административно-командный подход выра жается в том, что уполномоченными государ ственными структурами разрабатываются стан дарты ключевых процессов и доводятся до предприятий и организаций нормативным образом. При разработке стандартов могут быть взяты за основу описа ния практик выявленных лучших предприятий и организаций. Для обеспечения внедрения стандартов проводится аудит стандартизированных процессов. Недо статком данного подхода является единообразность требований по использованию стандар тов (без учета специфики каждой организации) и низ кая актуальность стандартов, поскольку обнов лять стандарты в административно-командном варианте будет непросто.

В создании и распространении организационно-управленческих инноваций принимают участие не только представители бизнеса, но и профессиональные консультанты по управлению. Если технологические инновации могут быть оформлены в виде патентов, лицензий, франшиз, то для управленческих ноу-хау нет механизма непосредственной передачи от одного бизнеса другому. Посредником здесь выступает независимый консалтинг. Организационно-управленческие инновации коммерциализируются и тиражируются консультантами в качестве положительного опыта.

Консультационный подход выражается в том, что некоторые частные лица и / или орга низации берут на себя роль консультантов-ана литиков и начинают осуществлять консульта ционную работу по совершенствованию бизнес-процес сов предприятий и организаций. Сама суть консультационной деятель ности подразумевает постоянное накопление базы различных организационно-управленческих инноваций и тиражирование тех из них, которые являются наиболее успешны ми. В рамках данного подхода естественным образом знания об организационно-управленческих инновациях начинают все больше и больше формализовываться. Важ но то, что преобразующая работа в данном слу чае будет носить индивидуальный характер, т. е. внедряемые организационно-управленческие инновации будут максимально адаптироваться к особенностям организации-акцептора. Недостатком данного подхода явля ется неразвитость рынка консультационных услуг в области инноваций, что не позволит раз вернуть данную деятельность в большом мас штабе и не будет стимулировать консультантов к высокому качеству работы.

Инновационный подход на основе бенчмаркинга подразумевает со здание специализированных центров бенчмаркинга, целью которых будет поиск организаций — носителей передовой практики, сбор и последующая передача организационно-управленческих инноваций. Такой инновационный центр бенчмаркинга является сво еобразной самообучающейся организацией (learning organization), имеющей специфическое устройство системы управления и системы под готовки персонала.

Основными задачами центра бенчмаркинга как субъекта трансфера организационно-управленческих инноваций будут координация  деятельности партнеров по бенчмаркингу и организация процесса передачи управленческих технологий, ноу-хау и идей для их создания в организации.

Моти вация организаций-доноров инноваций на рабо ту с центрами бенчмаркинга предопределяется законо мерным стремлением к корпоратизации наи более способных к современным формам уп равления руководителей предприятий. Мотивация организаций-акцепторов работать с центрами бенчмаркинга будет определяться реальной пользой от использования услуг, предоставляемыми центром бенчмаркинга в адаптации к новым внешним условиям.

Сложность данного под хода состоит в том, чтобы найти руководителей предприятий, которые не только мотивированы соответствующим образом, но и реально спо собны внедрить в своей организации полученные в результате трансфера организационно-управленческие инновации, чтобы обеспечить эффек ты от использования центра бенчмаркинга.

В сложившихся условиях глобальной конкуренции и излишней закрытости руководителей многих российских организаций наиболее действенным, но и одновременно наи более сложным подходом нам представляется инновационный подход на основе бенчмаркинга. Он позволяет уйти от обычной фиктивности проектов трансфера организационно-управленческих инноваций. Однако эффект от работы такого центра бенчмаркинга может появить ся только через некоторое время. Другие — более крат косрочные, хотя и менее действенные — подхо ды, должны также использоваться, поскольку они формируют среду, ориентированную на распространение организационно-управленческих инноваций в российской экономике.

Библиографический список:

1. Кемп, Р. Легальный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентов: Пер. с англ./ Р. Кемп; под ред. О.Б. Максимовой.- Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004.- 416 с.

2. Сидорова, Е.Е. Институциональное обеспечение конкурентоспособности: бенчмаркинг/ Е.Е. Сидорова/ ВолгГТУ.- Волгоград, 2008. -172 с.

3. Холкин, Д.В. Технологические и институциональные подходы к трансляции лучшей практики/ Д.В. Холкин, Т.А. Холкина// Университетское управление.- 2005.-С.38-47

4. Янсен, Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ/ Ф. Янсен.- М.: ИНФРА-М, 2002.-308 с