Фрум О. Л.

Конкурентные преимущества как основа разработки конкурентной стратегии

В исследование различных аспектов разработки и реализации конкурентных стратегий значительный вклад внесли такие ученые, как И.Ансофф, П.Друкер, Г.Б.Клейнер, Ф.Котлер, Г.Минцберг, М.Портер, К.Пракалад, А.Томпсон, М.Фридман, Г.Хамел и др.

Вертикальная интеграция снижает воздействие конкурентных сил и тем самым создаёт предпосылки возникновения синергетического эффекта.

Синергетический эффект от объединения на стадии зарождения достигается за счёт:

экономии от масштаба;

комбинирования взаимодополняющих ресурсов и устранения «узких мест»;

экономии за счёт снижения транзакционных издержек;

повышения способности к внедрению инноваций.

Мало создать конкурентное преимущество, необходимо ещё как можно дольше сохранять его ценность. Поэтому базовые конкурентные стратегии должны основываться на стратегиях создания устойчивых конкурентных преимуществ. Правильно выбранная стратегия сама является конкурентным преимуществом.

высокая степень удовлетворения  потребности в капитале,

доступность сырья и других ресурсов,

экономия на масштабах,

оптимальное размещение производства,

наличие производственного опыта,

доступ к каналам распределения,

Правильно построенная цепочка создания стоимости является уникальным конкурентным преимуществом. Интегрированное формирование с замкнутым циклом включает в себя все звенья цепи. На основе анализа цепочки ценностей можно определить потенциальные возможности видов деятельности, которые  могут быть источником конкурентного преимущества по издержкам или дифференциации. Поэтому интеграция даёт более широкие возможности для формирования гибкой конкурентной стратегии. На основе этого реализация стратегии роста через вертикальную интеграцию является и стратегией формирования устойчивых конкурентных преимуществ.

Следование жизненному циклу предприятия позволяет обеспечить не только постоянное обновление, но и преемственность стратегий. Помимо преемственности стратегий концепция жизненного цикла позволяет выявить закономерности их применения в соответствии с определённым этапом жизненного цикла предприятия [1].

 Интегрированное формирование входит в стадию зарождения с уже готовым минимальным набором конкурентных преимуществ, обладающих высокой ценностью и высокими барьерами для их удержания. Таким образом, реализация стратегии интегрированного роста путём слияния или поглощения создаёт благоприятную позицию для применения стратегии лидерства по издержкам с элементами стратегии дифференциации.

М. Портер отмечает, что как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов [2].

Именно за счёт сокращения издержек, в первую очередь, проявляется синергетический эффект. Но разовая экономия, которая возникает при интеграции, не является конкурентным преимуществом, поэтому процесс изыскания путей снижения себестоимости должен быть беспрерывным. Кроме того в успешной реализации стратегии лидерства по издержкам интегрированного формирования большое значение имеет структура затрат. Таким образом,  достижение лидерства по издержкам способствует созданию потенциала получения устойчивой прибыли.

На стадии роста предприятия с высокой силой бизнеса получают синергетический эффект за счёт усиления рыночных позиций. Так как в интегрированное формирование входят действующие предприятия, они вносят в объединение свой набор конкурентных преимуществ. Это может быть торговая марка, опыт и навыки персонала, репутация, организационная культура. Таким образом, уже на стадии создания объединения создаются условия для разработки и реализации стратегии дифференциации.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек не так устойчивы, как преимущества на основе дифференциации. При переходе из стадии зарождения в стадию роста у предприятия формируется новый набор конкурентных преимуществ. Если этот набор сформирован, то у предприятия появляется возможность завоевания большей доли рынка и получения высокой прибыли. В связи с особенностями нового этапа меняется цель. Следовательно, создаются предпосылки для разработки новой стратегии.

Пути снижения себестоимости быстро копируются, и конкурентное преимущество утрачивает свою ценность, если постоянно не внедряются технологические, организационные и прочие новации. Кроме того, реализация стратегии лидерства по издержкам связана с риском внедрения конкурентами прогрессивной технологии и несвоевременного реагирования самого предприятия на внешние изменения.

 Поэтому, для создания конкурентоспособного потенциала на стадии роста, целесообразно применять стратегию дифференциации. Тем более, что предпосылки для разработки этой стратегии созданы уже при формировании объединения и на стадии зарождения. В рамках этой стратегии возможно повышение цены, расширение ассортимента, усиление отличий от конкурентов.

М. Портер отмечает, если предприятию удалось применять две стратегии одновременно, то это несомненный успех. Но такая ситуация связана с высоким риском «застревания на середине». Поэтому, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации [2]. Таким образом, низкая себестоимость как конкурентное преимущество может сохранить свою ценность в долгосрочном периоде.

При переходе от стратегии лидерства по издержкам к стратегии дифференциации все конкурентные преимущества объединяются новой единой целью в рамках новой стратегии. За счёт этого достигается следующий уровень синергетического эффекта, который выражается в создании конкурентоспособного потенциала.

При переходе в стадию зрелости уже видно, какие конкурентные преимущества приносят желаемый результат. У конкурентов появляется возможность перенимать и внедрять положительный опыт. Так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов, усиливается конкуренция. Таким образом, предприятие начинает само воздействовать на внешнюю среду и изменять её условия. Но в этом случае многие конкурентные преимущества устаревают и теряют свою ценность. Если в таких условиях не формировать новые преимущества, можно потерпеть поражение в конкурентной борьбе. Но так как темп роста доли рынка замедляется в связи с ужесточением конкуренции, то в рамках стратегии углубления на рынке можно применять стратегию концентрацию на определённом сегменте рынка.

Учитывая, что при переходе на эту стадию ещё не созданы достаточные условия для коренных изменений, конкурентным преимуществом выступают специфические или уникальные активы, полученные при интеграции. Потому что большая часть конкурентных преимуществ уже устарели. Если же нет, то у предприятия создан высокий потенциал удержания конкурентных преимуществ. Но всё равно, переход в стадию спада неизбежен в связи с исчерпанием резервов внутреннего роста.  На этой стадии необходимо применить следующую стратегию развития и в её рамках конкурентную стратегию. Уже на этой стадии закладываются основы новых конкурентных преимуществ, которые на стадии зарождения предприятия в новом качестве будут являться предпосылками для формирования новой конкурентной стратегии.

Таким образом, поэтапное формирование долгосрочных конкурентных преимуществ на каждой стадии жизненного цикла может стать основой разработки гибкой конкурентной стратегии.

После постановки цели и выбора стратегии развития необходимо приведение ресурсов в соответствие с потребностями. Так как группа функциональных стратегий является наиболее гибкой в системе стратегического планирования, то в рамках разработки этих стратегий можно осуществить аккумулирование и распределение ограниченных ресурсов для обеспечения достижения поставленных целей.

Далее, необходимо рассмотреть варианты наборов функциональных стратегий в зависимости от стадии жизненного цикла потенциала предприятия для различных стратегий развития.  

Литература:

1. Жантлисова Е. А. Рыночные стратегии развития металлургических предприятий: Автореф. дис… канд. эконом. наук: 08.00.05 / Оренбургский государственный университет. –  Оренбург, 2008. – 22 с.

2. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость  /  http://articles.excelion.ru