Фрум О. Л.

Ситуационно-целевой подход к стратегическому управлению интегрированным формированием в рамках концепции жизненного цикла потенциала

Внутренний кризис организации или её потенциала можно охарактеризовать как кризис реализации выбранной стратегии. Особенно он опасен для предприятий в условиях общего экономического спада. В условиях быстро изменяющейся внешней среды и высокой степени неопределённости у организации нет возможности своевременно и в необходимом объёме получать информацию о внешних изменениях. Однако для достижения поставленных целей развития и повышения устойчивости к кризисам организация должна быстро реагировать на изменения и адаптировать свою собственную внутреннюю среду к новой ситуации. В условиях экономического кризиса особенно серьезной является проблема выработки стратегии для своевременной адаптации внутренней среды к новым условиям.

Изменение внешней и внутренней среды предприятия вызывает необходимость пересмотра целей организации, а, следовательно, стратегий развития, конкуренции и функционирования. Изменение внутренней среды характеризует новый этап жизненного цикла потенциала. Таким образом, можно сделать вывод о зависимости стратегии от стадии жизненного цикла потенциала.

Концепция жизненного цикла способствует детализированному анализу состояния потенциала предприятия и принятию решений о дальнейшем направлении развития. Подход, основанный на матрице продукт/рынок, наиболее приемлем для предприятий, выходящих на рынок, метод М. Портера – для насыщенных рынков [5]. На основании этого можно сделать вывод о необходимости применения совокупности вышеуказанных подходов для разработки стратегии развития интегрированного формирования. В связи с этим предлагается ситуационно-целевой подход к формированию стратегии, основанный на синтезе вышеуказанных подходов.

На каждом этапе жизненного цикла объединения в зависимости от состояния внешней и внутренней среды происходит целевая переориентация организации. То есть переформулируются цели в рамках одной стадии жизненного цикла. Поэтому возникает необходимость смены базовой стратегии развития. На основе результатов диагностики в рамках новой базовой стратегии осуществляется выбор стратегических альтернатив для следующей стадии жизненного цикла.

В процессе диагностики и разработки среднесрочных стратегий может выявиться значительное противоречие между состоянием потенциала и глобальной целью организации. В этом случае необходима корректировка миссии организации и её глобальной стратегии.

На рисунке 1 схематично представлен весь процесс стратегического планирования развития интегрированного формирования.

В зависимости от состояния потенциала организации и его положения во внешней среде выделяют три типа стратегий: роста, стабилизации и выживания. Выбор соответствующей стратеги осуществляется на основе результатов финансовой диагностики состояния потенциала и сопоставления целей и достигнутых результатов.

Рис. 1. Схема ситуационно-целевого подхода к стратегическому

планированию в рамках концепции жизненного цикла потенциала

Для определения состояния предприятия (предвидения кризиса) в первую очередь необходима внутренняя финансовая диагностика, которая заключается в сопоставлении целей и достигнутых результатов. Величина разрыва между поставленными целями и результатом является основным критерием оценки состояния потенциала и руководством к выбору дальнейшей стратегии: роста, стабилизации или сокращения.

Если предприятие достигло поставленных целей этапа и желаемых значений показателей деятельности, то кризис является следствием противоречия между целями и внутренней средой организации. Устранить эти противоречия можно через выработку и реализацию новой стратегии роста, соответствующей новому состоянию внутренней среды. Это положительный кризис, плавно переводящий его потенциал организации на следующую стадию развития.

Если заданные результаты не достигнуты, причиной кризиса является противоречия во внутренней среде организации. Разрешением таких противоречий может служить разработка и реализация стратегий стабилизации. Это может привести к необходимости корректировки генеральной стратегии.

Если стратегический разрыв слишком велик, то это является следствием противоречий между внутренней и внешней средой организации. В такой ситуации целесообразно применение стратегий сокращения и принятия антикризисных мер во избежание банкротства. В такой ситуации потребуется не только корректировка глобальной стратегии, но и изменение генеральной цели деятельности организации.

В связи с глобальными изменениями целей этапа, характеристик этапа и выбора базовой стратегии развития в пределах одного этапа жизненного цикла необходимы изменения функциональных, конкурентных и прочих стратегий.

По результатам исследования характеристик и целей каждого этапа были определены стратегии роста для каждого этапа жизненного цикла потенциала, представленные в таблице 1.

Таблица 1.

Зависимость выбора стратегии роста от характеристики целей и этапов жизненного цикла потенциала

Этап ЖЦП	Главная цель	Характеристика этапов	Показатель 1-го уровня	Стратегия роста
Зарож-дение	Прибыль и рост	Основные задачи: получить доступ к ресурсам, овладеть механизмом конкуренции, найти свое место на рынке. Организация малочисленна, иерархия слабо развита, слабо выражены специализация и разделение труда, преобладают неформальные отношения, возможности для творчества и инициативы, закрепление и захват рынка, увеличение оплаты труда, предоставление льгот	Рентабельность продаж	Развитие (совершенство- вание) товара
Рост	Расширение рынка	Основные задачи: создание условий для экономического роста, обеспечение качества. Делегируются полномочия, усиливается специализация, разделение и кооперирование труда, формируется оргкультура и оргструктура, появляются новые подразделения и филиалы, идет захват новых рынков, увеличивается персонал, применяется премирование	Рентабельность активов	Развитие (расширение) рынка
Зрелость	Сохранение достиг-нутых результатов	Основные задачи: повышение эффективности организации, диверсификация рынков, децентрализация, поиск новых возможностей развития, подготовка организации к последующим изменениям. Усложнение оргструктуры, усиление специализации, разделения труда, централизации, формализация отношений, усиление роли высшего руководства, прекращение захвата новых рынков, введение новых схем оплаты труда, кадровые перестановки, свободный режим работы персонала, участие в прибылях	Рентабельность собственного капитала	Более глубокое проникновение на рынок

Продолжение таблицы 1
Спад	Обеспе-чение оживления по всем функциям	Основные задачи: корректировка стратегии развития, осуществление организационных изменений, установление связей с новыми поставщиками и рынками сбыта, использование всех видов ресурсов. Сокращение рынков, уменьшение спроса на товары и услуги, снижение эффективности, увеличение централизации, сокращение персонала, введение антикризисных программ или подготовка к ликвидации, возникновение конфликтов, внедрение инновационного подхода, омоложение персонала	Вероятность банкротства	Диверсификация

Таблица 2.

Характеристика элементов стратегий роста в зависимости от стадии жизненного цикла объединения

Стадия / Стратегия Элемент стратегии	Зарождение	Рост	Зрелость	Спад
Стадия / Стратегия Элемент стратегии	Развитие (совершенство-вание) товара	Развитие (расшире-ние) рынка	Более глубокое проникнове-ние на рынок	Диверсии-фикация
Продукт	Новый	Старый	Старый	Новый
Рынок	Старый	Новый	Старый	Новый
Отрасль	Новая	Старая	Старая	Новая
Положение фирмы	Новое	Новое	Старое	Новое
Технология	Новая	Старая	Старая	Новая

На основе матрицы возможностей И. Ансоффа и разложения М. Портером эталонных стратегий на элементы была составлена система характеристик элементов стратегий роста на каждом этапе ЖЦ потенциала интегрированного формирования. Она представлена в таблице 2.

Для стратегий стабилизации и выживания на различных стадия жизненного цикла эти характеристики значительно отличаются в связи с отличием целей.

Разработка и реализация инвестиционных стратегий интегрированного формирования начинается ещё до начала нового жизненного цикла, так как объединение само уже является реализацией стратегии интегрированного роста. На стадиях зарождения, роста и зрелости в соответствии с целями этапов формируются стратегии концентрированного роста. В соответствии с ними развитие происходит в основном интенсивным путём за счёт использования внутренних резервов. На стадии спада, когда исчерпаны все возможности внутреннего роста, целесообразно применение стратегий диверсификации.

Таким образом, в условиях экономического кризиса и высокой неопределённости для создания гибкости и ускорения повышения скорости реагирования интегрированного формирования на изменения внешней среды целесообразно применять ситуационно-целевой подход. Его суть заключается в целевой переориентации организации на каждой стадии жизненного цикла потенциала в зависимости от достигнутого уровня его развития и разработке стратегий для достижения поставленных целей.

Следующим этапом описания ситуационно-целевого подхода в стратегическом планировании является рассмотрение стратегических альтернатив конкурентных и функциональных стратегий.

Литература:

1. Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategy, Dow jones, — Iewin, Homewood, 1971. —158 p.

2. И. Ансофф «Стратегическое управление» / www.http://strategy.bos.ru

3. Конкуренция.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. — 608 с.

4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005. —496 с. Растопчина Ю. Л. Организационно-экономические основы стратегического управления промышленных предприятий на разных стадиях их жизненного цикла: Автореф. дис… канд. эконом. наук: 08.00.05 / Воронежская государственная технологическая академия. – Воронеж, 2006. – 22 стр.