Евдокимова М.В.

Сервис как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия

         Компании создают ценность для клиента различными путями. Надежная поставка, улучшение качества, быстрое обслуживание, уникальные свойства и дополнительные аксессуары, простота заказа продукта, вот несколько подходов к созданию ценности для клиента. Потребители не покупают продукт или услугу в чистом виде, они приобретают набор выгод для удовлетворения своих потребностей.

Сегодня ценность на российском рынке генерируется совсем не там, где хотелось бы потребителю. Клиент верит в доходность качественного обслуживания, но ценность создается рекламным роликом, локализацией производства и отладкой логистики. В нашем быстро меняющемся мире для покупателя важны три фактора: удобство, отсутствие проблем и эмоциональная составляющая покупки. Ценность определяется конечным потребителем товара или услуги и выражается в том, какой товар/услугу, какого уровня качества, по какой цене, когда и где готов приобрести потребитель. Парадокс заключается в том, что представления обычной российской компании-производителя и клиента о том, что же на самом деле для него ценно, чаще всего различаются.

Например, компания, убежденная в том, что качество консультации клиента по поводу закупаемого товара у нее на высоте (в инженерной службе компании работают самые квалифицированные инженеры, досконально знающие продаваемые продукты), практически не уделяет внимания тому, насколько компетентны в этом вопросе другие работники, контактирующие с клиентом не менее часто. В результате (по итогам опроса, приведенного Алехиной О. в журнале «Управление персоналом») клиент недоволен именно тем, чем компания гордится.

Ценность создается шаг за шагом (в бизнес-процессе), одно подразделение передает другому свою часть созданной услуги/продукта, и таким образом клиент на выходе получает то, что ему необходимо. Опыт показывает, что усилия, добавляющие ценность создаваемому продукту или услуге в общем объеме всех предпринимаемых компанией действий, столь незначительны, что ресурс совершенствования этих процессов и исключения из них всех лишних действий (которые не добавляют ценности для клиента) огромен.

         Качественное обслуживание - это то преимущество, которого не так просто добиться. Гораздо проще подписать увеличение рекламного бюджета, чем заниматься процессом улучшения обслуживания, который требует ориентации на покупателя и достаточно серьезных организационных изменений. Но в современных экономических условиях финансового кризиса, это достаточно проблематично. Поэтому, реализовав именно изменения в организации сервиса, компания может оказаться на той высоте, куда конкурентам добраться будет не просто. Даже если они и рискнут пойти за вами следом, дойдут до верха не все.

         Руководство предприятия должно уяснить, что сервис – это не послепродажное обслуживание, а маркетинговая стратегия. Если у вас высокий уровень сервиса, то вы легко сможете победить конкурентов и вытеснить их с рынка.

         Внимательное отношение к потребителю позволяет получить эффект многократный, потребитель вновь и вновь будет обращаться в вашу компанию, магазин, фирму.

         Директора и топ - менеджеры должны знать мнение клиентов об уровне сервиса в компании для того, чтобы построить эффективную систему показателей оценки качества обслуживания. Управление торговым и обслуживающим персоналом предполагает инвестиции, как времени, так и финансовых ресурсов. Что необходимо сделать компании, которая хочет улучшить качество сервиса для своих клиентов? Крупные, в том числе российские, компании организуют специальные подразделения, задача которых отслеживать мнение клиентов об уровне сервиса, оперативно реагировать на рекламации, называться они могут по-разному - служба по контролю или оценке качества обслуживания. Основная задача такого отдела скорее стратегическая - мониторинг качества обслуживания, по результатам которого компания совершенствует стандарты обслуживания, а не тактическая - исправление ошибок каждого сотрудника, как это пока делается во многих российских компаниях, (когда один разрушает, а другой пытается восстановить удовлетворенность клиента обслуживанием).

         Задать свой, индивидуальный стиль обслуживания – является одной из целей фирмы. Если в вашей компании правила обслуживания не сформулированы в виде официальных требований, обслуживание всегда будет происходить случайным образом. Если у вас нет правила, что кассир должен здороваться с покупателями - он не будет этого делать. Если у вас нет правила, что к каждому покупателю необходимо подойти - большая часть так и останется без внимания.

         Описывая стандарты обслуживания в магазине, вы так же должны ориентироваться на то, что процесс обслуживания покупателя должен одновременно способствовать результативным продажам.

         Клиент должен всегда помнить, что Ваша компания у него за спиной, хотя есть и другие компании, чей основной бизнес – решение данной проблемы клиента. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что, в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей.

Литература:

1. Доналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс, «Логистика. Интегрированная цепь поставок», 2005

2. Найджел Хилл, «Маркетолог» №4 (102); 2008

3. О. Алехина, «Управление персоналом» №6, 2006