Яцкий С.В.

Планирование расходов в рамках процесса бюджетирования кредитной организации

В настоящее время существуют различные подходы к трактовке понятия «бюджетирование». Так, по мнению Первеевой Б.Н., бюджетирование – это базирующийся на стратегических целях организаций комплекс мероприятий, включающий планирование величины активов и пассивов (источников обеспечения активных операций), доходов и расходов по банку в целом, его структурным подразделениям, бизнес-направлениям, а также контроль и анализ исполнения планов [3].  На практике, в каждом банке, в зависимости от  конкретных внутренних факторов, в трактовку понятия «бюджетирование» могут вкладываться разные значения:

2) Бюджет бизнес-деятельности. Вторая по распространенности задача.   В    действительности это так, несмотря на то, что с точки зрения ведения бизнеса она является более важной, чем бюджетирование хозяйственных расходов. Ведь для ее внедрения необходимо решить целый комплекс вопросов о методах   планирования    и учета доходов и расходов бизнес-деятельности   в    разрезе подразделений и бизнесов   банка.

3) Бюджет проекта. Как правило, бюджет проекта ведется по отдельной технологии, отличной от технологии бюджетирования всего   банка.

4) Корпоративный бюджет многофилиального   банка. Он нередко рассматривается как отдельная задача,   в   которой на первое место по прилагаемым организационным усилиям выходит обеспечение согласованной работы большой группы менеджеров   банка [5].

В рамках бюджетирования в кредитной организации может происходить значительное количество процессов. На одном из них, сметном планировании расходов, хотелось бы остановиться  более подробно. Сметное   планирование   постоянных расходов осуществляется, как правило, на год с поквартальной разбивкой. Годовые сметы уточняются   в   составе квартальных смет с помесячной разбивкой. Основными субъектами сметного   планирования     в   настоящее время выступают учреждения   коммерческих     банков, состоящие на отдельных балансах (филиалы и дополнительные офисы), а   планирование   организовано по принципу встречного потока информации. Сверху вниз поступают контрольные цифры по общему объему расходов учреждения, а снизу вверх - обоснованные сметы, детализированные по статьям расходов [2].

Для поддержания текущей деятельности кредитная организация обязана осуществлять определенные расходы, выполняя тем самым свои обязательства по заключенным договорам. Определение будущего уровня постоянных расходов позволяет предопределить, какой необходимо в будущем получить доход, чтобы обеспечить, как минимум, безубыточный результат деятельности. Планирование расходов банка  позволяет в определенных случаях искоренить практику неконтролируемых расходов и капитальных затрат. Вопрос планирования расходов становится в особенности актуальным в моменты, когда:

а) оплата услуг выполняется не самым экономным образом и имеет тенденцию к повышению;

б)    возникают ситуации,   в   которых руководство   банка  регулярно ставится перед необходимостью проведения срочных внеплановых платежей;

г)    уменьшение расходов по другим статьям неожиданно приводит к обратному эффекту - полученная экономия средств оказывается   в   несколько раз ниже от косвенных потерь   в   других областях бизнес-деятельности   банка.

Следует обратить особое внимание на последний из перечисленных выше критериев. Проведение политики тотальной экономии может самым пагубным образом сказаться как на отдельных бизнес-единицах, так и на бизнесе кредитной организации в целом.

Если говорить непосредственно о процессе планирования расходов, то его следует начинать с анализа исполнения планов за прошлый отчетный период, рассмотрения причин отклонения от планового уровня.

Существуют несколько основных практик планирования  постоянных расходов   в      коммерческих      банках, среди которых хотелось бы остановиться на следующих двух:

1. «От достигнутого». При использовании данного метода планирование на будущий период происходит исходя из запланированных значений за предыдущий период.

 2. «С нуля». В этом случае  руководители структурных подразделений   банка    при подаче своих бюджетных заявок должны обосновывать содержащиеся   в    них испрашиваемые объемы средств для финансирования тех или иных издержек на условиях, как если бы они впервые возникли   в  плановом периоде без ссылок на достигнутые значения [4].

С целью оптимизации расходов кредитной организации необходимо разрабатывать и использовать в работе внутренние нормативы по неоперационной деятельности банка, рассчитываемых с целью:

а)лимитирования отдельных видов неоперационных расходов;

б)ускорения составления бюджетов неоперационных расходов;

в)возможности моделирования оптимального размера административно-хозяйственных расходов в зависимости от уровня деловой активности банка и отдельных бизнес-направлений.

В заключение можно отметить, что для более качественного управления необходимо вовлечение в процесс бюджетирования большого количества руководителей и компетентных специалистов учреждения.

Литература:

1. Куницына Н.Н., Ушвицкий Л.И., Малеева А. В. Бизнес-планирование   в     коммерческом     банке. М.: Финансы и статистика, 2002г.

2. Маслеченков Ю.С. Финансовый менеджмент   банка. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003г.

3. Первеева, Б.Н. Финансовое планирование и бюджетирование в российских коммерческих банках:технологические аспекты:диссертация кандидата экономических наук:08.00.10/Б.Н. Первеева – Москва: РГБ, 2007г. – с.169.

4. Поморина М.А.   Планирование   как основа управления деятельностью   банка. М.: Финансы и статистика, 2002г.

5. Чаусов В., Некрасов В.  Бюджетирование в банке // Банки и технологии. — 2000г. — № 3. — с. 22-25.