Яцкий С.В.
Стратегическое планирование в коммерческом банке: проблемы и решения
Стратегическое планирование в банке рассматривается как один из основных инструментов управления его экономической устойчивостью. В настоящее время большинство российских банков озабочено, в силу сложившейся текущей экономической ситуации, скорее оперативным планированием, чем стратегическими аспектами деятельности. В большинстве случаев в действиях руководства отсутствует ясная концепция и четко сформулированное стратегическое видение банка, также наблюдается отсутствие системного подхода к процессу стратегического управления и планирования. Если банки и используют элементы стратегического управления, то в неявном виде и на интуитивном уровне, используя так называемый ситуационный подход. Суть этого подхода проста - все в банке определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели, средства, стиль работы. Можно сказать, что данный подход в большей степени базируется на опыте менеджмента организации и его видении ситуации, которое может являться не достаточно объективным и привести к составлению неудачного стратегического плана.Другими возможными причинами неудач при составлении стратегического плана, отмечаемыми зарубежными специалистами, являются:
• информационная недостаточность;
• неумение принимать и использовать чужие разработки;
• некомпетентность и ошибки;
• недостаточность выделенных трудовых ресурсов.
Последняя причина особенно актуальна в силу масштабности процесса стратегического планирования (зависит от размера кредитной организации) и часто бывает недооценена. С одной стороны, высшее руководство перегружено текущей работой, а с другой - в практике имеют место случаи, когда, наряду с задачей подготовки стратегического плана банка, ответственному исполнителю (подразделению) ставится много текущих задач и, в результате срываются сроки подготовки стратегических планов, а также, что особо важно, подготовка расчетных и аналитических приложений.
По мнению Дерека Ченнона [4] успешное стратегическое планирование в банке бывает в случае:
• если достигнут позитивный деловой контакт между автором плана и руководством;
• если план действительно стратегически ориентирован;
• когда основное внимание в плане уделяется ключевым аспектам деятельности банка, возможностям и проблемным аспектам;
• когда четко определены возможные варианты действий и их ожидаемые последствия;
• когда в плане содержится достаточно информации, заслуживающей доверия для того, чтобы план считали реальным;
• если объем плана таков, что его исполнение можно контролировать;
• если высшее руководство уделяет достаточно времени для того, чтобы удостовериться в реальности плана;
• когда планирование полностью интегрировано в корпоративную культуру банка;
• когда процесс планирования достаточно гибок, чтобы отвечать потребностям банка;
• когда система поощрений и взысканий не нацелена исключительно на достижение краткосрочного результата.
Отметим, что иногда, при разработке стратегического плана кредитной организации, эффективно применение принципа «свежей головы со стороны», то есть привлечение дополнительно внешнего консультанта для более взвешенной и объективной оценки текущей ситуации в банке и выработке качественного стратегического плана.
Подводя черту под вышесказанным, нельзя не признать важность стратегического планирования. По сути, результат от данного процесса есть некий маяк, на который должен ориентироваться банк в своей ежедневной деятельности, ведь правильно составленный стратегический план позволит руководству банка:
• понять и правильно оценить макроэкономические условия, в которых работает банк;
• адекватно оценить приоритетные направления работы банка;
• понять необходимость тех или иных перемен в работе банка;
• спланировать основные мероприятия и программы в рамках осуществления стратегии.
Литература:
1) Викулов В.С. Концептуальный подход к разработке инновационной стратегий коммерческого банка, Финансовый менеджмент №5, 2004г.
2) С.А.Камионский. Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления, г. Москва, 1998г.
3) Седин А.И. Некоторые практические аспекты слияний и поглощений банков, 2003г.
4) Derek F. Channon, Bank Strategic Management and Marketing, John Wiley & Sons Ltd., New York, 1992г.