Сушко М.Е

Управление персоналом в условиях кризиса

Слово "кризис" происходит от греческого crisis, которое означает "приговор, решение по какому - либо вопросу или в сомнительной ситуации". Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

Вопрос управления персоналом был актуален во все времена, еще в древности происходило деление на тех, кто руководил и подчинялся. На современном этапе функционирования Украинской экономики в условиях кризиса он еще более актуален, т.к. с конца лета 2008 года началось массовое увольнение работников, что объясняется как ухудшением финансового и экономического состояния предприятий, так и ожиданием выхода Закона о запрете увольнения кадров, когда работодатели и владельцы предприятий решили перестраховаться и устранить “нежелательных работников”. Это привело к тому, что огромное число людей оказались безработными, а на самих предприятиях произошла переспециализация, с последующим расширением обязанностей, возлагаемых на одного работника.

Этой проблемой занимались такие выдающиеся люди как Т.Ю.Базарова, А.П.Бовтрука, А.Я. Кибанова, А.М.Колот, А.И.Очеткова, Е.В.Маслова, Ф.Хебоури, В.О.Храмова, Ю.А.Цыпкина, В.И. Шкатулла, Г.В.Щокина.

Основная необходимость исследования данной проблемы заключается в том, что большинство руководителей учитывают многие аспекты предприятия, но управление персоналом если и учитывают, то в недостаточной степени. Особенно в кризисных ситуациях более всего страдают кадры и первым делом урезают расходы на их содержание, вплоть до сокращения трудовых ресурсов.

По словам директора Государственной службы занятости Владимира Галицкого, если по состоянию на 1 ноября 2008 года официально статус безработного имели 530 тыс., то на начало декабря их было уже 695 тыс. — на 165 тыс. больше. Об этом рассказал директор Государственной службы занятости Владимир Галицкий изданию "Дело".

Также по его словам, только за ноябрь текущего года в Государственную службу занятости обратилось 250 тыс. человек, при этом трудоустраивать безработных становится все сложнее.

На протяжении декабря 2008 года в Государственной службе занятости Украины было зарегистрировано 286,8 тыс. незанятых лиц. Это самый высокий показатель за последние 17 лет. Об этом сообщает Госслужба занятости. Это привело к росту социальной напряженности, что в свою очередь к ухудшению криминогенной ситуации в стране в связи с нехваткой у населения денежных средств для выплаты кредитов.

Так, рост обращений в центры занятости зафиксирован во всех регионах Украины. В частности, самое большое количество заявлений безработными было подано в Полтавской, Винницкой, Харьковской, Днепропетровской и Донецкой областях. Вместе с тем, численность украинцев, трудоустроенных по направлению службы занятости в 2008 году, составила 1 млн. 084 тыс. лиц. (http://biz.liga.net/news/E0900468.html).

В условиях кризиса руководством предприятия в отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение с целью уменьшения затрат на содержание. Однако, при этом, все признают ценность и важность человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что зачастую в организациях, находящихся в тяжелой ситуации, вопросы управления персоналом в системе приоритетов при выборе действенных антикризисных мероприятий отходят на второй план. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом.

Во многих отечественных компаниях до сих пор не разработана до конца система мотиваций и стимулирования персонала. Сегодня происходит осознание ее необходимости, однако ошибки, допускаемые украинским менеджментом, весьма характерны и типичны:

         -  руководство часто пытается экономить на сотрудниках (выплачивая, к примеру, бонус в конце года, а не в конце каждого месяца);

  -  при анонсировании о выплате премии или бонусов, сумма выплат не оглашается;

  - пренебрежение работниками низшего звена (в силу распространенного предубеждения о том, что они легко могут быть заменены, их оклад нередко составляет в 10–15 раз меньше ставки работников высшего ранга);

  - оклад каждого наемного рабочего оговаривается в индивидуальном порядке, что нарушает сложившееся соотношение между оплатой персонала разных уровней;

  - среди средств мотивации труда преобладает система штрафов (за нарушение дисциплины, опоздания, невыполнение задач в заданный срок);

   - неблагоприятные условия труда;

- выплата зарплат в конвертах.

Для того, чтобы самим не нести лишних затрат, связанных с кадрами, но в то же время сохранить персонал предприятиям необходимо:

Во-первых, ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что к примеру, когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.

Во-вторых, оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству.

В-третьих, мотивация персонала на сокращение издержек. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику.

В большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов. С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности к предприятию (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию насамотек.

Также возможно для работы с персоналом привлекать местных специалистов, для проведения занятий по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволит существенно снизить затраты на осуществление деятельности.

Необходимо в деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Для удобства проведения диагностической оценки систему управления персоналом условно подразделяют на стратегический и оперативный уровни.        На стратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием в построении стратегии формирования и использования трудового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным условиям; оценивается соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношения администрации с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес - планов и отчетов по результатам деятельности, изучение документации, регламентирующей систему управления трудом).

На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом, их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры и высвобождение работников.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в условиях кризиса, на сегодняшний день принято выделять такие основные задачи, как определение развития прогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых "проблемных участков", то есть явлений, замедляющих успешное развитие предприятия; оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности к изменениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные: издержки на персонал (общие и их доля затрат на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции); статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т. д.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения человеческой составляющей ситуация кризиса детерминируется:  из вне – необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры.

Украинский менеджмент с каждым годом все больше пытается внедрять западные схемы управления, не всегда учитывая особенности местного менталитета. Менеджеры все чаще желают работать в западных компаниях или их представительствах в Украине, так как система мотивации и стимулирования труда в них более прогрессивна.

        При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

При проведении диагностики и разработки антикризисных мероприятий необходимо помнить, что сфера человеческих ресурсов наиболее сложно поддается инновационным изменениям, так как работники воспринимают их как угрозу устоявшимся традициям.

Даже сама технология проведения диагностики может встретить сопротивление и коллективные протесты. Поэтому план диагностики обязательно обсуждается на общем собрании с целью формирования у работников положительного отношения к предстоящей оценке их деятельности, на основе понимания необходимости проведения оценки в первую очередь для их собственного блага.

На наш взгляд, невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами.

Следовательно, на данном этапе предприятиям необходимо проводить политику сокращения затрат связанных с персоналом, лучше контролировать персонал, вводить более нематериальных методов стимулирования, но не в коем случае не сокращать массово персонал.

У данной проблемы на данном этапе огромные возможности для дальнейшего исследования. Вводятся новые методы управления персоналом, которые  способствуют улучшению трудовых отношений между персоналом и работодателями.