Протопопова В.О., Дубина А.Ю.

«Стоимость жизни» и оплата труда

Существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала:

2. система оплаты труда, ориентированная на результаты работы.

Эти подходы отражают основные модели менеджмента - японскую и американскую. Цель работы провести сравнительную оценку двух указанных подходов и сформулировать рекомендации. В соответствии с первой системой (или системой "пожизненного найма") целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не труд, а работник, весь его творческий потенциал. В данном случае уровень заработной платы определяется не результатами труда, а "стоимостью жизни" работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков жизни работника. Максимальную заработную плату получают сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет, поскольку в это время повышенные расходы связаны с созданием семьи, рождением детей, приобретением жилья и т.д. Затем постепенно общий уровень оплаты труда снижается (в пределах уровня оплаты занимаемой должности).

В соответствии с системой  "пожизненной оплаты труда" рекомендуется учитывать следующие потребности работника: месячная заработная плата - потребности обеспечения жизни (питание, проживание, отдых); полугодовые бонусы - потребность в товарах длительного пользования; выходные пособия - обеспечение старости, стартовый капитал для начала собственного дела, приобретение жилья;  тарифная ставка - учитывается возраст работника, стаж и образование; бонусы - за особые служебные обязанности, особое мастерство.

В системе оплаты труда, ориентированной на результаты труда, напротив, основной акцент делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Цель системы - прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в качестве выполнения заданий.

Выделяют составляющие элементы оплаты труда по результатам и их проблемы:

1. Комиссионные, которые наиболее эффективны при стимулировании сотрудников отделов продаж. Основная сложность введения комиссионных заключается в подкреплении именно той деятельности, которая необходима компании. Просто процент от прибыли часто не ведет к желаемым результатам. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей в  основном связаны с так называемой сдельной оплатой труда. Этот вид вознаграждения наиболее эффективен для таких видов работ, в которых результат можно увидеть  и измерить.  

2. Индивидуальные вознаграждения, или премии. В большинстве украинских организаций премии не выполняют своей роли: заработная плата состоит, например, из оклада (75%) и премии (25%), которые в большинстве случаев выплачиваются постоянно. В этом случае сотрудник перестает воспринимать премию как премию, а считает все 100% своим окладом. Таким образом, когда возникает ситуация выплаты только оклада, сотрудник воспринимает это как штраф. Там не менее премия может быть хорошим инструментом стимулирования деятельности.

Обобщение экономически публикаций показало, что в настоящее время наиболее часто используется система оплаты труда, ориентированная на результаты деятельности, хотя на западе существует тенденция перехода к "пожизненному найму", который (при правильной организации) значительно повышает лояльность персонала. Что касается системы, ориентированной на результаты деятельности, то она наиболее эффективна, когда не является монотонной. Сотрудники довольно быстро (в течение полугода) привыкают к существующей системе, и она перестает оказывать стимулирующий эффект. Таким образом, для украинских предприятий целесообразно рекомендовать вторую систему  оплаты труда, ориентированную на результаты труда.

Литература

1. Еськов А. Мотивация и стимулирование труда // Экономика Украины, 2001, №2. – с. 80-81.

2. Оптимальная система стимулирования труда / Еськов А.Л. // Проблемы науки. – 2001. - №12.