Бабур И.П., Голубев А.К., Рустамов О.М.

Способы переориентации деятельности предприятия на рынок

В данном докладе изложены результаты исследований данной проблемы, которые выполнены авторами.

Рыночная переориентация может потребовать реализации некоторых проектов и программ, которые могут и не достигнуть поставленных целей без поддержки всех сотрудников предприятия. Следовательно, в первую очередь, необходимо направить усилия высшего менеджмента на формирование позитивного отношения сотрудников к изменениям и готовности к принятию на себя определенного риска. Кроме того, очень важна поддержка высшим менеджментом своих столкнувшихся с трудностями или потерпевших неудачу подчиненных в процессе реализации данной концепции, которая во многом ориентирована на изменения философии работников.

Высшие менеджеры должны самостоятельно и активно довести принятое решение до подчиненных. Определенную роль в этом коммуникативном процессе играют подведение итогов и публичные встречи, на которых провозглашается рыночная ориентация.

В процессе переориентации на рынок важным является установления динамики взаимоотношений между отделами предприятия и управление, ее изменением посредством соответствующих организационных усилий. Параметры, детерминирующие взаимоотношения между отделами (конфликт, взаимосвязи), несомненно, могут играть ключевую роль в характере ответной реакции на полученную в ходе разведки рынка информации.

Способы управления этими параметрами (конфликт, взаимосвязи) могут включать:

информационные бюллетени, в которых отражаются взаимоотношения между подразделениями.

спортивные соревнования, в которых принимают участие смешанные команды (из разных отделов);

Кроме того, могут использоваться;

проведение семинаров с участием работников разных подразделений;

совместная деятельность высших менеджеров и исполнителей из различных департаментов.

Третий набор управляемых высшим менеджментом переменных – структура связей с отделами организации. Воздействие на степень рыночной ориентации таких структурных факторов, как формализация и централизация остается не до конца ясным, так как, с одной стороны, они, возможно, препятствуют генерированию и распространению рыночной информации, а с другой – позволяют организации более эффективно реагировать на данные о положении на рынке.

То, каким образом организация должна переориентироваться, по всей видимости, зависит от вида деятельности. Однако очевидно, что высшие менеджеры могут стимулировать рыночную ориентацию, изменив полностью основанную на финансовых показателях (например, на объеме продаж, прибыли) систему поощрений на систему вознаграждения, хотя бы частично базирующуюся на рыночных показателях (например, на удовлетворении потребностей покупателей, на эффективном сборе информации о рынке). Одновременно следует изменить и неформальные нормы – такие как приемлемость политики организации, что способствует согласованной реакции отделов на развитие рынка.

Изменение ориентации происходит медленно. Может иметь место «перетягивание каната между новой идеей и привычным образом действий». Особенно сложно «заразить» новыми идеями сотрудников, имеющих самое непосредственное отношение к осуществлению перемен, так как движение в направлении рыночной ориентации может негативно отразиться на их авторитете или раскроет недостатки в их работе.

Кроме того, при проведении любых направленных на переход к рыночной ориентации мероприятий необходимо внимательно управлять балансом власти между отделами. Хотя рыночная ориентация фактически вовлекает в работу все отделы, основную роль исполняет служба маркетинга (в силу особенностей ее взаимодействий с покупателями и рынком).

Следует также отметить, что хотя предприятия, в которых хорошо поставлена рыночная разведка, и которые незамедлительно реагируют на полученные данные, вероятно, лучше представляют предпочтения потребителей и в большей степени удовлетворяют их (и своих сотрудников), одно лишь расширение ориентированной на рынок деятельности не гарантирует ее качества. Качество информации о рынке может быть сомнительным само по себе, а уровень исполнения маркетинговых программ – недостаточным. В таких ситуациях «даже» рыночная ориентация не позволяет получить желаемые результаты. Как следствие, либо ухудшаются экономические показатели компании, либо возрастает число неудовлетворенных потребителей.

Выводы

1. Рыночная ориентация при определенных обстоятельствах может быть и не столь необходимой. Руководители предприятий, которые оказываются в таких условиях, должны уделять особое внимание показателю «издержки/выгоды» реализации рыночной ориентации.

2. Факторы, которые способствуют или препятствуют рыночной ориентации, в значительной степени контролируются менеджментом и, следовательно, могут быть использованы для изменения степени ориентации предприятия на рынок.

3. Рассмотренные способы переориентации предприятия на рынок могут найти непосредственное практическое применение в менеджменте.

Литература:

1. Котлер Ф. Маркетинг ХХІ века. СПб.: Издательский дом «Нева», 2005. –432 с.

2. Стрий Л.А., Бабур И.П. Рыночная ориентация предприятий связи // Економіка: проблеми теорії та практики: Зб наук. пр. ДНУ. – Дніпропетровськ, 2008. – Вип. 236, том ІІ. – С. 289-293.

3. Стрій Л.О. Маркетингове управління на рубежі ХХІ століття: Монографія. – Одеса: Астропринт, 2000. – 304 с.

4. Маркетинговий менеджмент: Підручник. / Ф.Котлер, К.Л.Келлер, А.Ф.Павленко та ін. – К.: Видавництво «Хімджест», 2008.-720с.