Московцев А.Ф., Юрова О.В.

Модель и специфика управленческой деятельности в современных условиях

Реальная практика менеджмента радикально, как показал Г. Минцберг, отличается от представляемой и долженствующей быть практики менеджмента. «Попробуйте спросить менеджеров, - пишет этот автор, - в чем заключается их работа, и, скорее всего, вы услышите, что в их обязанности входят планирование, организация, координация и контроль. А теперь понаблюдайте за тем, что они делают. И не удивляйтесь, если то, что вы увидите, не будет иметь ничего общего с их высказываниями»[11, с.10].

Даже, например,  признанный специалист в этой области П. Друкер, хотя и фиксирует многочисленные менеджерские характеристики на страницах своих книг, все же акцентирует в рассуждениях практическую природу менеджмента. «Менеджмент, - пишет рассматриваемый автор, - это практика, а не наука или профессия (хотя в нем присутствуют элементы того и другого). Ничто другое не в состоянии нанести больший ущерб нашей экономике и нашему обществу, чем попытки «профессионализации» менеджмента, например, путем «лицензирования» менеджеров или путем предоставления доступа к менеджменту лишь людям с определенной ученой степенью» [4, с.25]. Менеджмент подобными качествами, по П. Друкеру, очень похож на медицину, которая сама по себе является не наукой, но практической дисциплиной, совокупностью теоретических и практических знаний и навыков, операционализирующей, на благо людей, данные биологии, химии, фармакологии и других наук, объединяя их с практическим опытом лучших врачей. Рассматриваемая позиция оставляет все-таки шансы на обоснование необходимости и важности некоторого объема теоретических знаний (и даже обширного) для менеджерской подготовки и установления специфики возможных компетентностных результатов становления профессионального менеджера.

Многие исследователи, давая характеристику профессионального профиля менеджера, ограничиваются присущих ему важнейших личных качеств, поведенческих навыков, способностей и компетенций. Некоторые из них даже считают, что, что «навыки, необходимые для управления собственной жизнью и отношениями с другими людьми, не утратили и не утратят своей актуальности»  «и практически не изменились за несколько тысячелетий» [3, с.24-25].

Авторы приводят разнообразные наборы подобных - наиболее значимых – навыков и способностей. Например, М. Вудкок и Д. Фрэнсис в свое рабочее определение способностей и навыков, позволяющих менеджеру эффективно управлять,  включают:  способность управлять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навык решать проблемы, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы[2, с.21].  

В результате исследований, выполненных в Великобритании группой Management Charter Initiative, было показано, что общая совокупность стандартных компетенций всех менеджеров достигает уже нескольких сотен составляющих. Поэтому упрощение такого сложного набора является нелегким делом. К тому же в результате завершения этого дела выясняется, что произведенные обобщения носят чересчур абстрактный характер и перестают улавливать конкретные особенности деятельности менеджеров.

Например, обобщенная модель менеджера [12, с.203-214] основана на 36 различных менеджерских моделях, охватывающих широкий спектр уровней (от линейных супервайзеров до директоров) по ряду функций (производство, продажи, маркетинг, социальное обслуживание, образовательные услуги и пр.) и сред (военной, образовательной, здравоохранительной, промышленной, сферы финансовых услуг и пр.). Обобщенная модель выдвигает на передний план сходства между всеми управленческими работами и представляет общую базу, на которой существуют конкретные отличительные характеристики различных уровней, функций и сред. Однако эта модель не предназначена для применения и может служить лишь ориентиром.

Получили также распространение попытки произвести еще более глубокое обобщение различных сторон деятельности менеджера и свести все многообразие особенностей этой деятельности к минимальному количеству характеристик и даже выразить ее глубинную, фундаментальную черту с помощью одной абстракции. Например, И.К. Адизес выделил четыре функции, которые в идеале должен выполнять менеджмент любой организации: производство результатов, администирование, предпринимательство и интеграцию [1]. Комбинируя в своей работе перечисленные функции, выполняя одни из них лучше, а другие - хуже, каждый менеджер, тем самым, демонстрирует свою индивидуальность. Но никогда любой менеджер в одиночку не справится, должным образом, со всеми функциями сразу. Отсюда вытекает множество разнообразных стилей менеджмента.

Самый высокий уровень абстракции в характеристике менеджмента, претендующей при этом оставаться выражением специфики этого вида деятельности, достигается в попытках определений сущности менеджмента. Наиболее популярным из них является представление менеджера «лицом, принимающим решения». Этой своей ролью он радикально отличается  от ролей других участников совместной деятельности  – занятых исполнительским трудом и эти решения выполняющих, и ролей, связанных с подготовкой материалов для обоснования принимаемых решений. Соответственно, и принятие решений становится, тем самым, «первичной функцией менеджмента», «единственным «родовым» видом деятельности в профессии менеджера» [6, с. 62].  

Было бы привлекательно представить любой элемент управленческой деятельности в качестве некоторого результата предшествующего ему управленческого решения. «Чтобы ни делал менеджер, - говорит, например, П. Друкер, - в основе его действий лежит принятие тех или иных решений» [4, с.353].  Однако еще предстоит разобраться, что в принимаемых решениях составляет специфику именно управленческих действий, ведь разнообразные решения на практике принимают все люди, независимо от их профессиональных и ролевых особенностей. И в принимаемых управленцами решениях, наверняка, есть множество моментов, имеющих общий характер.   Большинство же  разрабатываемых теоретических моделей принятия управленческих решений очень слабо выражают специфику управленческой деятельности и носят слишком общий характер или находятся под влиянием рационалистических схем, подобных моделям экономического выбора. В самом деле, именно такой, например, общий характер носят выделенные П. Друкером элементы «основного метода, связанного с процессом принятия решений», в ходе которого менеджер должен «определить проблему, проанализировать ее, вынести суждение, оценить степень риска и обеспечить эффективность действия» [4, с. 371].  

Рассматриваемая схема, по П. Друкеру, может корректироваться с учетом разнообразных нюансов, включающих «новые инструменты, используемые в процессе принятия решений» (информационные) и «ответственное» участие в принятии решений исполнителей. Однако это не меняет основной принцип схемы: все процедуры в процессе принятия решения производит индивидуальный менеджер и информирует затем работников о наиболее существенных изменениях, причем сообщает им об этом в «четкой, точной и не допускающей толкования форме».

В итоге, сосредотачиваясь на подобных схемах,  мы не просто не замечаем специфику управления, а вместо реального управленческого процесса анализируем каким образом, якобы, должен строиться процесс принятия решений. Тогда как  функции управления уже давно не концентрируются в лице менеджера-одиночки. Управленческая деятельность носит глубоко специализированный характер и интегрирована в работающие управленческие команды. Поэтому и типичный процесс принятия управленческих решений также предполагает принятие решений по командному принципу. «Производящий» решения коллектив (группа) людей наряду с непосредственно взаимодействующими по вертикали и горизонтали в разной степени специализированными менеджерами  включает большую группу работников, в большинстве своем  не играющих сколько-нибудь заметной руководящей роли и, тем не менее, занятых подготовкой принятия решения. И в современных моделях принятия управленческих решений «все большую значимость играют системы поддержки принимаемых решений» [8, с. 27]. Основной механизм принятия управленческого решения, таким образом, осуществляется через взаимодействие многих людей, их сотрудничество  в группе. В связи с этим, замечает И.К. Адизес,  «опасно опираться только на менеджеров», имеющих дипломы лучших школ менеджмента, но которых  «не учили принимать решения, привлекая к участию тех, кто их дополняет» [1, с.235].  Их не научили также понимать, что при этом не обойтись без улаживания конфликтов между людьми с разными интересами и участия менеджеров с разными стилями управления.

Среди всех вопросов, возникающих при принятии управленческих решений самый первый и основной  вопрос - как взаимодействуют лица, принимающие решения. Ответ на него образует предпосылку и форму для решения и других вопросов (например, о цели принимаемого решения),  поскольку какие бы процедуры из логической последовательности  абстрактной схемы управленческих решений  не приводились в действие,  все они требуют совместной деятельности многих людей и происходят через их взаимодействие. Следовательно, всеобщая и наиболее простая, абстрактная форма для принятия управленческого решения – форма интеграции, взаимодействия участников процесса принятия управленческого решения.

В качестве гипотезы возможно предположить, что рассматриваемая управленческая форма  имеет подобное значение не только при принятии управленческих решений, но и одновременно выступает всеобщей формой управленческой деятельности вообще. Эта гипотеза нашла уже солидную апробацию в практике построения учебных программ и образовательного процесса в системе  высшего профессионального образования при подготовке специалистов-менеджеров и  получила подкрепление через обобщение опыта подобной работы [7].  Здесь менеджер выступает как «интегратор различных тенденций развития организации» [7, с.98]. Мы полагаем, что необходима дальнейшая отработка и развитие рассматриваемой гипотезы, которая уже доказала свою плодотворность. 

Одно из  наиболее часто используемых определений менеджмента представляет его сущность как «процесс определения, корректировки и, наконец, достижения корпоративных целей» [1, с.33].  И кто бы ни участвовал в этом процессе, охватывающем всю деятельность предприятия, будь тот руководитель высшего звена, администратор, консультант, линейный менеджер, рабочий – все они, раз вовлечены в движение целей предприятия, значит, в этом смысле,  выполняют функцию менеджера. И неважно при этом,  какое место или должность они занимают в организационной иерархии. В других, имеющих распространение и признание, определениях менеджмента акцент делается на результативной форме деятельности предприятия и вкладе менеджмента в ее достижение и  в обеспечение эффективности. Но вряд ли такой акцент меняет суть дела. Результат ведь есть итог целесообразной деятельности. К тому же меру результативности деятельности, т.е. ее эффективность, возможно установить  представив результат в виде меры достижения целевых ориентиров. В этом свете целевое определение сущности менеджмента выглядит, на наш взгляд, более всеобъемлющим.      

Анализируя накопленный исследовательский опыт, можно сделать вывод, что практика менеджмента не выстраивается по одной какой-то технологической схеме или даже нескольким, носит принципиально не технический характер. Принимающий решение словно добавляет, или должен добавить, некоторое дополнительное знание, Х-знание  к специализированным знаниям других участников управленческого процесса, и,  сохраняя нацеленность на реальность, учесть все обстоятельства времени, места, привести свойства этого решения в соответствие с их особенностями. Менеджер всегда идет как бы «дальше» специалиста, любого специалиста и даже всех специалистов вместе. Хотя и сам он должен быть специалистом в одной или нескольких сферах. Активная роль менеджмента неизмеримо возрастает в обществе, где  все большее количество организаций становится «основанными на знаниях». До тех пор  пока знания не играли главной роли в жизни организации проблема непонимания или дефицита общения также не могла находиться на переднем плане. Решающее значение имел опыт. Но по мере перехода к новому организационному миру возрастает значение и данной проблемы. 

Перспектива ХХ1 века диктует менеджменту потребность  в «интеллектуальном калейдоскопе» [10, с.411-432].  Важно, чтобы «стеклышки» в этом «калейдоскопе» сложились в нужную «картинку», поскольку просто набор знаний может породить в итоге «просто» эрудицию или что-то другое, но отнюдь не профессионализм. Реальность же такова, что «лидеры ХХ1 века будут обладать большим числом навыков и умений, чем их предшественники из ХХ столетия. Знание языков, культур и широкого спектра предметов будет жизненно важным для достижения успеха. Пока управляющие остаются специалистами в какой-либо узкой области, они не смогут эффективно использовать свой потенциал. Лидеры завтрашнего дня будут экспертами в нескольких отраслях, потому что, если им потребуются знания, они смогут получить их» [10, с.5].  

Литература

1. Адизес И.К. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 262 с.

2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1991. – 320 с.

3. Вэттен Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента. 5-е издание./Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. – 672 с.

4. Друкер П. Ф. Практика менеджмента.: Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 398 с.

5. Друкер П.Ф. О профессиональном менеджменте: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 320 с.

6. Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 272 с.

7. Коротков Э.М. Управление качеством образования: учебное пособие для вузов. – 2-е изд. – М.: Академический Проект, 2007. – 320 с.

8. Крейнер Стюарт. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 347 с.

9. Магретта Дж., Стоун Н. Что такое менеджмент.: Пер. с англ.. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2005. – 272 с.

10. Менеджмент ХХ1 века/ Под ред. С. Чоудхари: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 448 с.

11. Минцберг Г. Профессия – менеджер: мифы и реальность//Лидерство/Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 258 с.

12. Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М.  Компетенции на работе. Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005. – 384 с.