Окунев Д.В., Майкова С.Э.

Исследование ключевых проблем управления персоналом на российских предприятиях

Для российских предприятий эффективное управление персоналом является сегодня скорее исключением, чем правилом. Причина в том, что большинство из них по-прежнему используют традиционную систему управления кадрами, возникшую в период расцвета бюрократических систем управления. В течение всего этого времени неизменными оставались принципы, на которых построена кадровая политика:

- предприятие – стабильная иерархическая структура, устойчивая система координат относительно ценности каждого рабочего места;

- основными отношениями на предприятии являются отношения в рамках «руководитель – подчиненный».

В соответствии с этими принципами были сформулированы: система отбора кадров, традиционные системы компенсации и аттестации работников, планирование подготовки и переподготовки кадров и т.п. Они были относительно эффективны для предприятий и организаций, работающих в стабильных условиях. В постоянно изменяющихся рыночных условиях они оказались не пригодными. Неслучайно поэтому российские предприятия в большинстве своем оказались совершенно неподготовленными к реализации концепции долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики. Отсутствие целостной, четкой концепции отбора, оценки, расстановки и обучения персонала приводит к ситуации, когда должности занимают люди, не обладающие соответствующими знаниями, навыками и квалификацией.

В настоящее время появилась насущная проблема коренного преобразования всей системы управления персоналом и, прежде всего, комплекса социально-трудовых отношений. Предстоит отказаться от одномерной системы их регулирования и сохраняющейся в массовом сознании убежденности в том, что государство обязано обеспечивать удовлетворение социальных потребностей своих граждан, и перейти к осознанию личной ответственности каждого за свое и общественное благосостояние, к диалоговой и правовой системе согласования интересов.

Исследование основных проблем в сфере управления персоналом, существующих в настоящее время на отечественных предприятиях позволит четко определить основные зоны реформирование данной системы. Для оценки эффективности существующей системы управления персоналом был использован метод аудита кадровых процессов, основанный на изучении основных функций управления в рассматриваемой области. Проведение кадрового аудита необходимо для оценки соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Он проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения.

В качестве объектов исследования были выбраны промышленные предприятия Республики Мордовия, в частности отраслей машиностроения и промышленности строительных материалов, а также промышленные предприятия Ульяновской и Волгоградской областей РФ. Выбранные предприятия относятся к разряду крупных, с численностью персонала более двух тысяч человек, с развитой производственной и социальной инфраструктурой, являются градообразующими.

Аудит кадровых процессов следует начинать с анализа общего состояния нормативной базы управления персоналом предприятия, чтобы установить основные регламентирующие рамки действующей системы и выявить основные процессы в данной сфере. При рассмотрении нормативных документов выяснилось, что целостного контура управления персоналам организации на большинстве промышленных предприятий не существует. В документах отражаются лишь отдельные функции управления, которые ограничены несколькими основными. К ним можно отнести: набор персонала из внешних источников; внутреннее кадровое делопроизводство; обучение персонала; ведение нормативной базы материального стимулирования сотрудников.

К общим проблемам планирования трудовых ресурсов относится:

- несоответствие планирования основных производственных процессов и планирования численности персонала. Планирование численности осуществляется на основе определения лимита исходя из трудоемкости, выполняемых работ. Однако проведенное первичное исследование (интервью линейных менеджеров) выявило наличие резерва производительности у структурных подразделений (66 % респондентов) даже при условии, что фактическая численность работающего в подразделении персонала меньше лимитной (запланированной);

- отсутствие работ по разработке и внедрению технически обоснованных норм труда. По результатам анализа нормативных документов, предоставленными структурными подразделениями предприятий, работы ведутся лишь по следующим направлениям: проверяются действующие нормы, контролируется правильность применения разрядов, устанавливаются нормы времени на разовые и дополнительные работы. Осуществляются хронометражные наблюдения, однако не проводятся работы по изучению процессов и затрат рабочего времени, не ведется учет состава и уровня трудовых затрат, а также выполнения заданий по снижению трудоемкости, таким образом, результативного «выхода» данных наблюдений нет;

- процессы организации труда в подразделениях предприятий требуют существенной корректировки. Поданным интервью можно сделать вывод, что 78% респондентов отметили возможность повышения результативности труда в результате проведения мероприятий по совершенствованию процессов организации труда.

К частным проблемам планирования трудовых ресурсов относятся:

- отсутствие программы мероприятий по привлечению персонала;

- не ведется расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- не разработаны оценочные мероприятия и критерии;

- отсутствуют комплексные программы развития персонала.

Не менее важны этапом аудита кадровых процессов на промышленных предприятиях, является оценка результативности набора и отбора персонала. В большинстве случаев информация о потребности в персонале распространяется через объявление в местных газетах, а также посредством устного распространения информации о вакансиях. При поиске персонала отделом кадров или службой управления персоналом промышленных предприятий используются следующие способы распространения информации о вакантных должностях: объявления в республиканских, районных печатных изданиях (в основном газеты), подача заявки в районный или республиканский центр занятости населения. Зачастую в объявлениях не указываются требуемые критерии к кандидатам на вакантные должности, что приводит к обращению сотрудников, не обладающих необходимыми квалификационными требованиями. Проведенный анализ процессов набора и отбора кадров показывает, что результативность набора низкая, особенно по объявлениям в республиканских печатных изданиях, т.к. на объявления отвечает всего 2-3 кандидата. Качественные характеристики кандидатов (наличие определенных знаний, опыт работы, квалификация и т.д.) не удовлетворяет необходимым требованиям со стороны предприятия. При анализе сложившейся ситуации на промышленных предприятиях установлено, что централизованной системы по отбору персонала в организациях не существует. Отсутствие централизованного отбора кандидатов, учитывающего требования к конкретной должности и требования организации (соответствие ее целям и задачам) приводит к снижению качества принимаемых сотрудников.

Комплексных программ оценки персонала, по профессиональным и личностным характеристикам, при приеме на работу на большинстве промышленных предприятий нет. Результаты интервью показали, что существует реальная необходимость оценки кандидатов на вакантную должность по заранее определенной методике, причем включающей не только методы оценки квалификационного потенциала, но и оценки личностных качеств, уровня работоспособности и общей культуры претендента.

Отсутствие программ оценки кандидатов при приеме на работу приводит к проблеме несоответствия работника, занимаемой должности после принятия его на работу и даже после того как он отработал некоторое время учеником, пройдя курсы обучения. Это приводит к увеличению неэффективных затрат на адаптацию работника и его обучение.

В рамках аудита кадровых процессов значительное внимание было уделено анализу системы стимулирования работников. Оплата труда на предприятиях достаточно динамично изменяется. Изменения касаются, прежде всего, размеров вознаграждения. Принципиальных изменений в системе оплаты труда в целом не происходит. Неизменным остается и принцип оплаты – за достигнутый результат. Это является важнейшим основанием стимулирующего воздействия на работников. Однако если в выпускающих цехах этот принцип всегда соблюдается неукоснительно, то в функциональных отделах и службах, а также в обслуживающем производстве, определение конечного вклада сопряжено с определенными трудностями, которые носят объективный характер. Поэтому, в данном случае, справедлива повременная оплата труда, что и практикуется на большинстве предприятий. Или используемая привязка вспомогательных подразделений (например, ремонтное предприятие) к результату работы основных подразделений, которые ими обслуживаются.

Анализ нормативной документации позволяет также выяснить очень важный аспект системы материального стимулирования. Это так называемый баланс методов материального стимулирования. Этот показатель характеризует соотношение различных частей материального вознаграждения сотрудников предприятия. Для различных отраслей значение соотношений может очень сильно варьироваться. Более того, на каждом конкретном предприятии соотношение составляющих элементов материального вознаграждения может быть различным и изменяться в зависимости от сложившейся ситуации. Применительно к исследуемым предприятиям соотношение данных частей материального стимулирования определяется по-разному для определенных категорий работников. В целом соотношение частей постоянной и переменной части вознаграждения близко к паритету. Но не всегда объективное влияние собственных трудовых усилий на обеспечение дополнительных (премиальных) выплат снижает стимулирующее воздействие переменной части выплат.

Проведенное общее исследование системы стимулирования на предприятии позволяет сделать следующие выводы. Анализ размеров окладов работников предприятий показывает положительную динамику. Размеры окладов рабочих, специалистов, служащих и руководителей возросли на 55 – 68% по отношению 2008 г. к 2002г. Размеры сдельной оплаты труда работников предприятий также возросли на 52 – 57 % за исследуемый период. Анализ размеров премии работников предприятий также имеет положительную динамику. Премирование и оплата труда руководителей и специалистов в основном зависит от показателей работы собственных подразделений, и практически не связывается с достижением общих результатов деятельности предприятия. Показатели работы подразделений не всегда бывают конкретными и измеримыми, не обозначаются временные рамки выполнения некоторых работ. Большее стимулирующее влияние на работников предприятия оказывает сдельно-премиальная оплата труда, стараясь получить более высокую заработную плату, работники увеличивают нормы выработки, объемы выполняемых работ. Анализ размеров социальных выплат для работников предприятия также показывает положительную динамику. Размер социальных выплат с 2002 вырос на 65 – 86% за исследуемый период.

Анализ удовлетворенности заработной платой работников показал высокую удовлетворенность руководителей предприятия, достаточно низкую удовлетворенность специалистов и рабочих предприятия.

Не менее важным этапом аудита кадровых процессов на промышленных предприятиях является оценка используемых процедур адаптации.

В настоящее время централизованная система адаптации на исследуемых промышленных предприятиях, сопровождаемая и контролируемая отделом кадров или службой управления персоналом, отсутствует. Однако существуют отдельные адаптационные процедуры, проводимые сотрудниками данных служб: ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка, с коллективным договором, с должностной инструкцией; проведение инструктажа в отделах: охраны труда и промышленной безопасности; проведение инструктажа по пропускному и внутри объектовому режиму на территории предприятия. По результатам интервью, которые проводились с руководителями структурных подразделений, можно сделать следующие выводы:

1. Комплексной системы адаптации на предприятиях не существует. Работа по введению в должность проводится непосредственно на рабочем месте. Основную роль в данном процессе играют не столько руководители структурных подразделений, сколько более опытные сотрудники. При этом адаптация как процесс не регламентирована. Не выделены блоки трудовой и социально-психологической адаптации. Совмещение интересов сотрудника и предприятия на системной основе не проводится.

2. Отслеживание процесса вхождения нового сотрудника в должность не регламентировано. Процесс вхождения в должность, рост качества и объемов выполняемой работы контролируется не системно. В основном контрольные показатели «привязаны» к показателям работы подразделения. Руководитель определяет степень адаптации сотрудника в большей степени интуитивно.

3. Результаты адаптации не определяются. Решений направленных на повышение эффективности данного процесса не принимается. В ходе проведения интервью было отмечено, что результатом адаптации является закрепление сотрудника в должности. Однако как это закрепление происходит (например, перевод из учеников в рабочие для рабочих специальностей), какие последствия при этом возникают, не отслеживается. Принятие решений по дополнительному обучению, инструктированию сотрудников по результатам адаптации не проводится.

В целом отдельные элементы профессиональной адаптации, безусловно, на предприятии присутствуют. Так из числа опрошенных сотрудников 75,8% отметили, что отдельные элементы присутствуют. В основном процесс введения в должность присутствует в практике работы отделов и функциональных служб предприятия.

Одним из элементов аудита кадровых процессов является анализ системы обучения персонала промышленных предприятий. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может быть направлено на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного, прежде всего, на результат работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, обычно не дает быстрых бизнес-результатов. Такое обучение представляет собой, скорее, инвестиции в сотрудников. На промышленных предприятиях цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов. При этом наблюдается преобладание обучения, необходимого для выполнения конкретной работы по рабочим профессиям.

В целом, процесс обучения рабочим специальностям отлажен и проводится систематически. Тем не менее, целевой отбор кандидатов на обучение проводится на основе главного критерия – времени между периодами подготовки. Не всегда такой подход можно считать оптимальным. В рамках проводимого аудита кадровых процессов важное значение имеет оценка внутренней ротации персонала. Несмотря на существенный потенциал развития персонала, внутренняя ротация на исследуемых предприятиях не используется. Отдел кадров не отслеживают процесс внутреннего перемещения сотрудников. Оценка проводится только «визуально» в отделе кадров при проведении процедуры перевода или увольнения сотрудника. Даже программные средства ведения кадрового учета не позволяют получить информацию об этапах карьерного роста сотрудников предприятия. Это в значительной степени снижает качество принимаемых решений в сфере управления персоналом.

Одним из главных этапов проведения аудита кадровых процессов на промышленных предприятиях является мониторинг социально-психологической ситуации и морального климата. Одним из направлений интервьюирования было выявление социально-психологической обстановки в коллективе, определение удовлетворенности работников морально-психологической обстановкой в коллективе. По данному блоку респонденты отметили, что социально-психологическая обстановка в коллективе благоприятная и способствует высокопроизводительному труду. Однако следует отметить, что систематических и комплексных работ по формированию и поддержанию благоприятного морально-психологического климата в коллективе не проводится. Отсутствие диагностических мероприятий приводит к незнанию менеджерами высшего и среднего управленческого звена некоторых областей социально-психологической ситуации в коллективе, что в свою очередь не позволяет своевременно и качественно вносить коррективы в социальную политику предприятия. В процессе первичного исследования было выявлено, что в структурных подразделениях предприятий существуют конфликты, возникающие в процессе трудовой деятельности, их можно идентифицировать как деловые межличностные и межгрупповые конфликты.

Данная ситуация не является в настоящее время критической, так как большая часть деловых конфликтов носит конструктивный характер, а любой конструктивный конфликт является одним из инструментов развития личности, подразделения и предприятия в целом.

Сегодня совершенно ясно, что для сотрудника подразделения по работе с персоналом необходимо понимание сути диагностической работы для грамотной организации процесса, глубокого и многостороннего изучения как кандидатов на вакантные должности, так и работающих сотрудников организации. Таким образом, сегодня важной и актуальной задачей является внедрение в деятельность кадровой службы функции кадровой психодиагностики, которая направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда.

Литература:

1. Мишучкова И. Человеческий капитализм // Профессия Директор. 2008. №8.