Андросов А.С.
Способы адаптации бизнеса к условиям внешней среды
Малому и среднему бизнесу присуща более высокая степень неопределенности внешней среды, чем традиционным предприятиям. Новые игроки на рынке оказываются в невыгодном положении из-за того, что «старые» предприятия часто пользуются привилегированным доступом к важным ресурсам, что служит важными источниками поддержки традиционного сектора. Затрудненный доступ к ресурсам компенсируется созданием альтернативных деловых сетей, которые выглядят как сложившаяся бизнес-инфраструктура, которая работает вполне эффективно, хотя и не имеет институциональных рамок. Через подобные связи или при их поддержке новые предприятия получают практически всю информацию, финансовые средства, материальные ресурсы и новые организационные возможности. Безусловно, неформальные связи характерны и для традиционных предприятий, но они, как правило, имеют уже отлаженные механизмы взаимодействия с властями и другие возможности доступа к ресурсам.Еще одна адаптационная стратегия выражается в ориентации на самообеспечение – предприятия развивают условия для автономного существования, предпочитая создание собственных производственных и сбытовых ресурсов их покупке на рынке. Приоритетные направления инвестирования – покупка оборудования, его ремонт и модернизация, покупка помещений, транспорта. Подобные инвестиции в основной капитал являются не столько свидетельством ориентации на увеличение стоимости предприятия, сколько определенной страховкой от непредсказуемости внешней среды и диктата разного вида олигополий.
Анализ практики выстраивания взаимоотношений с органами власти показывает, что преобладающей для малого и среднего бизнеса является позиция «глухой обороны»: держаться подальше, платить по минимуму. Нормативное регулирование отношений государства и предприятий нового сектора осложняется тем, что налоговое законодательство все еще остается противоречивым и сложным. Это приводит к ситуации, когда большинство новых предприятий малого и среднего бизнеса не осуществляют полноценно и легально свою предпринимательскую деятельность. Характерные практики – выведение части средств в «теневой» оборот, что связано по преимуществу с обслуживанием различных платежей и расходов по ведению бизнеса. Взятки это типичная защитная стратегия малого предприятия против множества контролирующих учреждений. Часто звучат суждения о том, что коррупция и административные барьеры мешают развитию бизнеса даже больше, чем общая макроэкономическая нестабильность и уровень налогообложения. Еще одно направление это постоянные реорганизации путем разделения на формально независимые внутри одного бизнеса фирмы. Такое дробление в условиях высокой неопределенности позволяет снизить риски и создать поля деятельности, позволяющие манипулировать ресурсами с максимальной выгодой. Почти каждая из исследованных фирм за последние годы претерпела несколько таких реорганизаций. Все эти реорганизации и включение в деловой контур предприятий, которые имеют официальные льготы, являются сугубо формальными и принципиально не затрагивают схему управления предприятием.
В отличие от управленцев традиционных предприятий, среди которых преобладают «отраслевые» профессионалы, малый и средний бизнес, в основном, представлен менеджерами-«самоучками», самостоятельно приобретавшими управленческую квалификацию и технологическую компетенцию по мере развертывания бизнеса. В начальный период их знания (многие, наскоро переучившись, получили бизнес-образование), помноженные на энтузиазм и деловую активность, обеспечили рост предприятий. Однако обнаруживается, что с развитием предприятия их опыта и квалификации недостаточно для выполнения задач, связанных с анализом рынка, способностью оценивать текущую ситуацию и делать перспективные предложения стратегического характера. Менеджеры малых предприятий часто представляют собой замкнутую группу «доверенных лиц». Страх утечки информации способствует воспроизведению традиционной для советских предприятий модели «идеального работника» - лояльность ценится выше профессионализма и функциональности. Притока кадров почти нет, несмотря на очевидную потребность в специалистах по управлению, пока нет осознания необходимости инвестирования в персонал – обучения или вложения средств в «покупку» нужного специалиста на рынке. Конфликт между ключевыми фигурами, владеющими информацией и посвященными в специфические тонкости деятельности фирмы, может обернуться для предприятия большими неприятностями. Поэтому уровень напряжения внутри команды менеджеров нового предприятия, как правило, достаточно высок.
Система управления на новых предприятиях складывается, как правило, стихийно, а управленческие реакции часто не соответствуют быстрым темпам роста предприятия. Управленческая структура имеет упрощенный «плоский» характер. Совмещение управления собственностью и управления предприятием, характерно для украинской экономики, но в малом и среднем бизнесе концентрация собственности в руках руководителей предприятий особенно велика. Высокая концентрация властных полномочий в руках собственников-директоров, совмещение ими функций стратегического планирования и оперативного управления в сочетании с многофункциональностью менеджеров приводит к тому, что формальная структура управления реконструируется с трудом. Почти отсутствует практика делегирования полномочий, что в немалой степени объясняется полутеневым способом хозяйствования – самостоятельность наемных менеджеров вызывает законные опасения в том, что они начинают работать на свой карман. Самой ценной категорией работников являются менеджеры, которые занимаются размещением заказов, обычно в них вкладывают средства на обучение, вводят стимулирующие элементы в системы оплаты труда.