Лясковский А.В.

Управление стратегическим развитием предприятия

         Методология управления стратегическим развитием  включает следующие этапы: комплексный анализ внутренней и внешней среды предприятия, а также его экономической, производственной и маркетинговой деятельности; формирование цели развития; сопоставление цели и фактического состояния; определение деловой и функциональных стратегий,  сценариев развития и перспективного плана на долгосрочный период, которые обеспечивают ликвидацию (или минимизацию) отклонений между целью развития предприятия и его текущим состоянием.

Анализ внешней макросреды  позволил установить растущее конкурентное давление со стороны аналогичных отечественных и зарубежных предприятий, которые постепенно отбирают часть рынка и в текущем году сегмент рынка конкурентов составил уже более 90 %. За прошедшие 5 лет  предприятие потеряло около 10%   рынка напитков. Растущая требовательность покупателей к качеству напитков, в совокупностью с исчерпанием внутреннего потенциала исследуемого предприятия, обусловили снижение рентабельности за пять лет почти в 2  раза.  Прогноз прибыли от дальнейшего производства напитков по традиционным технологиям, свидетельствует о стадии упадка, которая в дальнейшем может привести к убыточности предприятия.

Потенциальную возможность выхода предприятия на новые сегменты рынка и увеличение прибыли, определяет наметившийся в последние несколько лет переход на новую прогрессивную технологию выпуска питьевой воды, обогащенной ионами серебра и биологически-активными добавками, которая обладает  лечебно-профилактическим действием. Анализ показал, что выпуск нового продукта позволяет существенно повысить прибыль за счет выхода на новые сегменты рынка.

             В качестве гипотезы  развития предприятия принято допущение, что дальнейшее расширение производства лечебно-оздоровительных напитков, и на их основе - создание напитков целенаправленного лечебного действия для  лечения заболеваний сердца, сосудов, пищеварения, диабета, обеспечит значительное повышение эффективности предприятия. Портфельный анализ позволил установить, что существующий базовый сценарий производства находится в стадии упадка и через 15 лет производство напитков по традиционной технологии станет убыточным.

           Разработанное дерево целей развития предприятия позволило установить, что его генеральная цель на предстоящие 15 лет состоит в удовлетворении  потребностей населения  в питьевой воде и безалкогольных напитках,  на основе производства по относительно недорогой цене  ассортимента высококачественных напитков с увеличением объемов производства  и  прибыли от реализации в 2,5 раза.

        Проведенный SWOT-анализ позволил выдвинуть гипотезу о возможных сценариях стратегического развития предприятия. Разработка базовой (деловой) и функциональных стратегий развития предприятия произведена по трем возможным  сценариям с  оценкой их влияния на повышение эффективности функционирования   предприятия

          Первый сценарий   предусматривает развитие производства в течении первого пятилетнего периода, на основе его частичной модернизации, за счет внедрения оборудования высокой очистки и обогащения питьевой воды биодобавками. Второй сценарий предусматривает дальнейшее развитие внедренной технологии выпуска обогащенной питьевой воды; реконструкцию действующей технологии  и производство в следующий пятилетний период – новых безалкогольных напитков лечебно-оздоровительного направления.

          Третий сценарий, предусматривает осуществить  в третьем пятилетнем периоде строительство нового цеха по производству принципиально новых безалкогольных напитков  целенаправленного лечебного действия.

          Функциональные стратегии предприятия  состоят в: проведении технического перевооружения основных фондов в сфере производства; создании подразделения маркетинга, активизации сбытовой политики в сфере маркетинга; обеспечении нормативных соотношений финансовых коэффициентов.

          Анализ конкурентоспособности продукции, позволил установить, что при реализации первого сценария, предприятие сможет достичь уровня внутреннего конкурента (т.е. выйти на среднеотраслевой уровень отечественного производства). Реализация второго сценария развития позволит приблизить предприятие к уровню внешнего конкурента. Освоение третьей стратегии позволит выйти на сегмент  лечебных напитков, который по прогнозу не будет освоен ни одним из отечественных производителей.

Проведенный динамический портфельный анализ стратегий по методу Бостонской Консультационной группы (БКГ), по всем трем сценариям развития и базовой стратегии, позволил установить, что в случае использования базового (существующего) сценария, предприятие будет относиться к  категории убыточных. Оно постепенно  снижает объемы производства  и через 10-15 лет  предприятие станет убыточным.

 При использовании первого сценария развития,  предприятие будет находиться в области, где  наблюдается темп прироста рынка и его относительной части.  Однако постепенно наблюдается снижение темпов роста и предприятие может оказаться в категории убыточных.

 При использовании второго сценария, предприятие на первой начальной стадии  требует больших инвестиций, связанных с управлением и ростом собственной доли рынка. Затем, во второй пятилетний период производство достигает стадии зрелости и обеспечивает наибольшую прибыль. Однако, через 10-15 лет предприятие приблизится к порогу упадка, но будет приносит еще некоторую прибыль, которую следует направлять на развитие.

           Проведенный GAP-анализ, позволил установить, что предлагаемый стратегический перспективный план развития предприятия предполагает на каждом из трех этапов выход с новой продукцией на новые  рынки, постоянно сокращая разрыв между значением прибыли, установленной в качестве цели развития  и ее прогнозом. Последовательное освоение трех сценариев развития в течении 15 лет, приведет к получению прибыли, максимально приближенной к цели, что свидетельствуют о эффективности и хозяйственной необходимости практического использования разработанного механизма управления стратегическим развитием предприятия.