Организация и управление предпринимательской деятельностью

Системная взаимосвязь предпринимательской структуры с внешней средой

Термин «система» наиболее часто употребляется в значении интегральной системы. Более простые системы в рамках такой организации называются подсистемами, а их составляющие – элементами, или компонентами. Система представляет собой совокупность, состоящую, как минимум, из двух или более элементов, удовлетворяющих следующим условиям:

• поведение каждого элемента влияет на поведение целого;
• поведение элементов и их взаимодействие на целое взаимозависимы;
• при существовании подгрупп элементов каждая из них влияет на поведение целого, и ни одна из них не оказывает такого влияния независимо.

Из этого следует, что система представляет собой некое единство, а не простую совокупность составляющих ее частей. Основными системными свойствами являются следующие двенадцать.

Первое свойство – целостность, то есть системы существуют как целое, которое затем можно членить на компоненты. В целостной системе отдельные части функционируют совместно, составляя в совокупности процесс функционирования системы, как целого.

Второе свойство – взаимозависимости и взаимодействия системы и внешней среды. Система реагирует на воздействие внешней среды, развивается под этим действием, но при этом сохраняет качественную определенность и свойства, обеспечивающие относительную устойчивость и адаптивность функционирования системы. Без взаимодействия с внешней средой и между собой, организация как открытая система не может функционировать.

Третье свойство – структурности системы, то есть способ описания организации. По правилам, оптимальная структура системы должна иметь минимальное количество компонентов, должна быть гибкой и мобильной, легко приспосабливаемой к изменяющимся требованиям и целям.

Четвертое свойство – иерархичности, которое означает, что каждый компонент системы может рассматриваться как подсистема, то есть (система) более глобальной системы.

Пятое свойство – множественность, то есть множественное описание системы в силу ее сложности, невозможности познания всех параметров и свойств, необходимости изучения ее отдельных сторон.

Шестое свойство системы – непрерывности функционирования системы и ее эволюции. Все процессы в любой системе непрерывны и взаимно обучаемые. Одновременно система должна быть способной к обучению, обновлению и саморазвитию. Источниками эволюции социально-экономических систем являются противоречия в различных сферах деятельности, конкуренция, многообразие форм и методов функционирования, диалектика развития, борьба противоположностей и др.

Седьмое свойство – целенаправленности, означающее обязательность построения дерева целей социально-экономических систем, включая миссию, долгосрочные и краткосрочные цели.

Восьмое свойство – стремление к состоянию устойчивого равновесия, которое предполагает адаптацию параметров системы к изменяющимся параметрам внешней среды, к конкретным ситуациям путем обеспечения высокого уровня организованности системы менеджмента в динамике.

Девятое свойство – альтернативности путей функционирования развития. В зависимости от конкретных параметров ситуаций, возникающих при оперативном управлении (налоговая система, таможенные тарифы, конкурентоспособность конкурентов, инфраструктура рынка, надежность поставщиков и т. п.), могут быть несколько альтернативных путей достижения конкретной цели.

Десятое свойство – наследственности, которая характеризует закономерность передачи доминантных и рецессивных признаков на отдельных этапах развития от старого поколения системы к новому.

Одиннадцатое свойство – приоритет качества, необходимое системе для повышения и достижения успехов в своей деятельности. Качество нужно обеспечивать, начиная с первых компонентов производственных циклов и нижних уровней дерева целей.

Двенадцатое свойство – надежности, которое характеризуется: бесперебойностью функционирования системы при выходе из строя одной из ее компонент; способностью сохранять проектные значения параметров системы в течение запланированного периода времени; устойчивостью финансового состояния системы; перспективностью социально-экономической политики, обоснованностью миссии и стратегии фирмы.:

Предпринимательская структура (предприятие, организация, фирма, компания) представляет собой систему, предназначенную для достижения поставленных предпринимателем целей (обычно, получение прибыли), которые достигаются с помощью хозяйственно деятельности и осуществления предпринимательских операций. Лица, ответственные за принятие решений, предприниматели, менеджеры и исполнители решений (специалисты-управленцы) объединены между собой в системе взаимодействия.

Существуют два типа взаимосвязей: формальные (вертикальные и горизонтальные), отражающие ОСУ предпринимательской организации, и неформальные (в основном горизонтальные), возникающие на основе реализации интересов между отдельными предпринимателями.

Внешняя среда предопределяет вид и направление предпринимательской деятельности. Внешняя среда – сложная, подвижная и неопределенная.

Сложность внешней среды состоит в многочисленных условиях и факторах, без которых организация не может функционировать и обязана на них реагировать. К числу таких внешних факторов относятся: государственные акты, заинтересованные группы влияния, конкуренты и действующие технологии. Организация, использующая большое количество видов исходных материалов, различных специалистов и контактирующая со многими компаниями (субподрядчиками), а также домохозяйствами, действует в более сложной среде, чем компания, у которой число таких параметров меньше. В более сложных условиях действуют быстро развивающиеся организации, использующие разнообразные технологии.

Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения среды вокруг организации. Практика показывает, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может проявляться неодинаковой для различных подразделений одной компании. Подвижность среды заставляет компанию постоянно искать разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Подвижность среды также оценивается степенью изменчивости факторов внешней среды.

Неопределенность внешней среды является функцией объема информации, которой располагает управляющая подсистема о конкретном факторе, и функцией достоверности информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная, точная и надежная информация. Чем мене определенное внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

По степени неопределенности хозяйственные ситуации, в которых принимают решения, могут быть трех видов: определенности, риска и неопределенности в зависимости от структуры внешней среды. По характеру взаимодействия с предпринимательской организацией внешнюю среду разделяют на среду прямого и косвенного воздействия.

Внешняя среда прямого воздействия включает следующие компоненты.

Поставщики организация – это организации, осуществляющие или способствующие формированию трудовых ресурсов, материалов, оборудования, энергии, капитала. Зависимость компании от поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, – пример прямого воздействия внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены ресурсов создает проблемы.

Законодательные и правовые – нормативные акты. Каждая компания имеет определенный правовой статус – она может быть государственным или частным предприятием, хозяйственным товариществом или некоммерческой организацией. Именно статус определяет способ ведения дела, размеры и характер налогов. Состояние законодательства в России характеризуется не только сложностью, но и изменчивостью. В Российской Федерации принимается множество законов, непосредственно влияющих на успешность работы предпринимательских организаций и регулирующих их деятельность.

Государственные и местные органы власти. Предпринимательские организации обязаны соблюдать не только федеральные и региональные законы Российской Федерации, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем и лицензированием деятельности по различным направлениям.

Законотворчество региональных и муниципальных органов власти дополнительно координируют предпринимательскую деятельность на основе решений субъектов Российской Федерации и местных органов самоуправления.

Каждый субъект Федерации, каждое муниципальное образование требуют от предпринимательских структур приобретения лицензий и патентов, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают налогами, а в энергетике и системах коммуникаций – устанавливают или участвуют в установлении цен. Их законы изменяют или усиливают федеральные нормы.

Потребители. Предпринимательская деятельность не возможна без потребителей создаваемой ею продукции или услуги. Эффективность организации зависит от ее способности находить или создавать для себя потребителя результатов свей деятельности.

Конкуренты представляют собой важнейший внешний фактор. Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует недолго. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Конкурентную борьбу компании ведут за квалифицированные трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

В современном мире взаимоотношения с конкурентами все чаще приобретают характер кооперации, на основе которой со временем образуется партнерская сеть.

Внешняя среда, косвенно воздействующая на предпринимательскую деятельность, характеризуется следующими компонентами.

Технология. Технологические нововведения влияют на эффективность производства, конкурентоспособность продукции, скорость обновления продуктов и услуг.

Скорость изменения технологий нарастет, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. Компании, непосредственно связанные с высокими технологиями, наукоемкие предприятия, должны уметь быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Общее состояние экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и платежеспособный спрос потребителей на определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, предприниматель может принять решение увеличить запасы ресурсов и провести с работниками переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек в будущем. Он может также увеличить объемы кредитных средств, поскольку в момент наступления сроков платежей деньги будут стоить дешевле, что отчасти будет компенсировать потери от выплаты процентов. Состояние экономики может серьезно повлиять на возможности привлечь капитал.

Социально-культурные факторы представляют собой жизненные ценности и традиции населения. Изменение установок непосредственно влияет на оценку эффективности самой компании. Это особенно важно для мотивации работников с учетом целей предпринимательской деятельности. Социально–культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, поскольку они определяют вкусы потребителей. Предприниматели должны прогнозировать изменение ожиданий общества и удовлетворять их более эффективно, чем конкуренты.

Политические факторы имеют для руководителей особое значение.

Один из них – отношение органов власти и управления, судебных органов к предпринимательству. Другой элемент политической обстановки – группы интересов.

Большое значение имеет политическая стабильность. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности иностранцев и даже к национализации иностранной собственности, к установлению специальных пошлин на импорт и прочих изменений условий ведения бизнеса. Политика может измениться и в благоприятную для инвесторов сторону, особенно когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Отношения с местным населением. Для большинства предпринимателей отношение местного населения имеет значение как фактор косвенного воздействия. Так, одни территории не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия на свою территорию. Другие, напротив, стремятся не допустить в свои города промышленные предприятия. В некоторых регионах политический климат благоприятствует предпринимательству, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным населением, в среде которого они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ, благотворительной деятельности или поддержке талантливой молодежи. Отношения с местным населением организаций профессионального образования оказывают не косвенное, а прямое воздействие на их деятельность.

Глобальная среда – это среда транснациональных корпораций, действующих на международном уровне. Ее сложность обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития в разных странах различны. Предприниматели. Выступающие на мировом рынке, должны учитывать эти различия и особенности.

Когда предпринимательская организация начинает вести дела за пределами своей страны, соответствующие процедуры необходимо модифицировать с учетом конкретных факторов окружения. Анализ факторов международной среды представляет собой трудную задачу.

Чтобы приспособить свою деятельность к глобальному окружению, менеджеры должны понимать факторы международной среды. Наиболее важными считаются следующие факторы.

Культура – господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни. Различия между культурами выражаются в языке, в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, степени коллективизма и даже цветовых предпочтений.

Экономика. Руководство компанией должно оценивать воздействие общей экономической обстановки на их бизнес. Организации должны анализировать экономические условия и тенденции движения рынков, наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намерены вести дела. Это необходимо для обеспечения эффективного управления.

Законы и межгосударственное регулирование. Подобно тому, как отечественные компании зависят от внутренних законов, так и корпорации, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Эти законы касаются налогообложения, патентного права, трудовых отношений, стандартов на готовую продукцию (на образовательные услуги), ценообразования и отчетности перед государственными учреждениями.

Политическая и социальная обстановка в мире. Рынок любой страны находится под влиянием политических событий и решений. Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать реализацию продукции. Непредсказуемые политические действия правительства или внезапная смена режима дестабилизируют деятельность экспортера или иностранного инвестора.

Принципы и этапы организации предпринимательского дела

Перед тем как создать бизнес и организовать предприятие необходимо получить принципиальные ответы на следующие вопросы: для какой группы потребителей будет работать предприятие, что и как будет производить и продавать и в какие сроки? Методика получения ответов на эти вопросы рассматривается в последующих разделах. Однако общий алгоритм решения перечисленных задач можно представить в виде следующей цепочки: Формирование предпринимательской идеи → Стратегическая цель → Разработка документации на создание предприятия → Разработка бизнес-проекта → Государственная регистрация предприятия → Начало функционирования предприятия.

Основным учредительным документом образования общества, товарищества, других организационно-правовых форм предпринимательской структуры в качестве юридического лица являются: Учредительный договор и Устав организации.

Устав содержит полное и сокращенное наименование фирмы; адрес местонахождения; тип организационно – правовой формы; максимально возможный перечень видов деятельности; систему, структуру и компетенцию органов управления, права и обязанности исполнительного органа; порядок принятия решений; порядок проведения общего собрания акционеров; перечень вопросов, для решения которых необходимо квалифицированное большинство голосов или единогласие; число, номинал, категории акций, ответственность членов товарищества; права владельцев акций каждой категории; размер уставного капитала; порядок распределения и использования прибыли; способ защиты интересов акционеров; сведения о филиалах и представительствах.

При выборе формы предприятия высшим органом является общее собрание акционеров (участников), определяющее основные направления деятельности компании. Общее собрание акционеров избирает и отзывает членов наблюдательного совета, правления и ревизионной комиссии; принимает решения по вопросам изменений в Уставе, увеличению или уменьшению уставного капитала, ликвидации или реорганизации компании и по другим вопросам, существенно затрагивающим интересы владельцев уставного капитала.

Решения общего собрания принимаются, как правило, простым большинством голосов по принципу: одна акция – один голос.

Важной особенностью бизнеса, имеющего форму акционерного общества, как это было отмечено выше, является разделение владения собственностью и руководства деятельностью компании: когда число акционеров–владельцев компании достигает десятков тысяч людей, разбросанных по разным городам и даже странам, необходимы эффективные методы управления бизнесом. Для осуществления общего руководства деятельностью фирмы, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров, может быть создан совет директоров (наблюдательный совет).

Исполнительным органом акционерного общества является правление (коллегиальный исполнительный орган) общества, которое осуществляет руководство текущей деятельностью, или генеральный директор (единоличный исполнительный орган). Ревизионная комиссия осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью фирмы.

Акционеры участвуют в ведении дел, реализуя свое право голоса. Кроме того, в их распоряжении имеется важное средство влияния на управление компанией – покупка или продажа принадлежащих им акций. Продажа акций может снизить курс (рыночную цену) акций и капитализацию компании, а это, в свою очередь отразится на ее рейтинге и прибылях.

Мировая практика показывает, что корпоративная форма организации бизнеса дает возможность сконцентрировать большой капитал, первоначально распределенный среди множества мелких вкладчиков. Акции продаются и покупаются с помощью фондового рынка, что, по сути, означает возможность быстро перераспределять капитал из одной сферы в другую в соответствии с условиями и требованиями рынка. При других формах организации предпринимательства это практически невозможно. Самые крупные и известные компании мира организованы как акционерные общества.

При создании предпринимательской организации, ее государственной регистрации, постановке на учет в региональном налоговом органе, открытии счетов в банках, лицензировании отдельных видов деятельности необходимо руководствоваться Федеральными законами России и, в первую очередь, «Гражданским кодексом РФ», нормативными актами Правительства РФ и Центрального банка РФ.

Проектирование развития предпринимательской структуры

Любая экономическая организация создается на основе проекта. На этой же основе осуществляется ее развитие. Это положение относится и к процессу создания и развития предпринимательской структуры, диверсификации ее деятельности.

Описание такого проекта содержит:

1. Цель проекта с указанием:

• задачи, решаемой реализацией проекта;
• технологического или экономического направления создаваемой организации;
• ожидаемых конечных результатов реализации проекта (в конкретных показателях и примерах).

2. Краткий обзор состояния решаемой проблемы:

• уровень отечественных разработок по сравнению с лучшими мировыми аналогами;
• результаты высшего уровня по тематике проекта, полученные в России;
• работы, проводимые по тематике проекта в рамках федеральных целевых программ, региональных и отраслевых программ и проектов;
• наличие отечественных и зарубежных патентов.

3. Обоснование предлагаемого пути решения задачи и состояния проблемы к моменту завершения проекта.

4. Характеристики разрабатываемой научно-технической продукции:

4.1. Технические, эксплуатационные и производственные показатели.

4.2. Параметры отрасли, основных предприятий–производителей аналогичной продукции и объемы ее производства; предлагаемые производители и объемы производства продукции, уровень готовности производства к выпуску продукции; сопоставление разрабатываемых и базовых технологий по экологическим параметрам, производительности, обеспечению сырьем, снижению уровня издержек производства, эффективности ресурсосбережения.

4.3. Показатели конкурентоспособности продукции:

• размер спроса на аналогичную продукцию на рынке в настоящий момент и прогнозируемая величина спроса, возможность дополнительного спроса;
• наличие свободных ниш на рынках данного товара;
• соотношение между параметрами качества продукции, намечаемой к производству, и соответствующими параметрами качества продукции, представленной на рынках;
• соотношение между прогнозируемой ценой на данный вид продукции, намечаемой к производству (исчисленной с учетом издержек производства и обращения и ожидаемой прибыли), и действующими, а также прогнозируемыми рыночными ценами;
• возможность замещения, вытеснения данным видом намечаемой к производству продукции, других аналогичных видов продукции, которые он способен заменить.

5. Обоснование возможности практически произвести данные виды продукции в намечаемом масштабе, в желаемые сроки, что определяется:

• наличием имеющихся и предлагаемых ресурсов, законодательных и иных ограничений, препятствующих осуществлению программы;
• наличием заинтересованных в производстве и реализации продукции хозяйственных структур (отечественных и зарубежных);
• наличием готовых или возможностью осуществления новых научных, проектно-конструкторских, технологических разработок, необходимых для развития производства, их патентной чистотой, возможностью приобретения необходимых лицензий;
• наличием или возможностью создания, расширения производственной базы, технологического оборудования, других элементов материально-технической базы производства, включая сырье, материалы, энергию, комплектующие изделия;
• наличием квалифицированных научных и производственных кадров;
• масштабами и источниками финансовых ресурсов (с разделением во времени и по видам источников) с учетом ограниченных возможностей привлечения средств федерального, регионального и местных бюджетов;
• отсутствием ограничений, вытекающих из экологических условий производства и потребления данного вида продукции;
• отсутствием других сдерживающих факторов (социальных, политических).

6. Основные этапы выполнения проекта с указанием конкретных промежуточных результатов.

7. Затраты на реализацию проекта (по источникам финансирования), сроки выполнения проекта и организации серийного производства.

8. Основные результаты реализации проекта (оценка экономической эффективности, социальных и экологических последствий).

8.1. Экономическая эффективность развития производства данных видов продукции, как определяется (с учетом масштабов производства) следующими показателями:

• ожидаемый уровень прибыли и рентабельности по периодам реализации проекта с учетом определяющих видов затрат;
• ожидаемый срок окупаемости проекта;
• динамика замещения существующих технологий и продукции новыми (проектными) по годам;
• мультипликативный эффект от реализации проекта;
• бюджетная эффективность, определяемая динамикой налоговых поступлений в бюджет на всех стадиях выполнения проекта, от научных исследований и разработок до реализации готовой продукции.

8.2. Замещение импорта, что можно характеризовать расчетным объемом снижения закупок этой или аналогичной продукции за рубежом, затрат валютных ресурсов за счет осуществления проекта.

8.3. Расширение экспортных возможностей в результате осуществления проекта, измеряемое абсолютной и относительной величиной роста экспорта и экспортной выручки по годам программного периода в целом, доля экспорта продукции в общем объеме ее производства.

8.4. Социальные показатели, связанные с проектом (увеличение числа рабочих мест и занятости, рост доходов, заработной платы, улучшение качества жизни в результате реализации проекта).

Развитие потенциала предпринимательской структуры следует осуществлять на базе новой технологии, выпуска новой высокотехнологичной продукции, применения новых методов управления. Для этого определяются:

• приоритеты инновационной стратегии;
• потребности в инвестициях на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу;
• источники получения инвестиций;
• схемы инвестирования проекта.

Приведенный методический подход позволяет определить требуемые на развитие фирмы инвестиции (ИТ), которые включают:

1) прямые инвестиции (Ипр) на разработку и реализацию инновационных проектов;

2) сопряженные инвестиции (Ис), необходимые для создания инвестиционного базиса реализации ПИ:

ИТ = Ипр + Ис. (3.1)

Составные части (Ипр и Ис) необходимых территории инвестиций для осуществления инновационной деятельности можно определить по усовершенствованным формулам:

Ипр = (Ну ± ΔН) × М × Уц × Кв. (3.2)

В формуле (3.2) введены следующие обозначения: Ну – районный норматив капитальных вложений на единицу мощности для производства аналогичного вида продукции; ΔН – поправки на единицу мощности, обусловленные степенью новизны; М – мощность создаваемого производства; Уц – индекс изменения цен к текущему уровню (дисконтирование, инфляция и т. д.); Кв – коэффициент воспроизводственной структуры капвложений относительно создания нового объекта.

Ис = Иф.и + Ип.и + Ип.к + Иинф. (3.3)

В формуле (3.3) введены следующие обозначения: Иф.и – затраты на фундаментальные НИР; Ип.и – затраты на прикладные НИР; Ип.к – затраты на подготовку кадров; Иинф. – затраты на создание инфраструктурного обеспечения.

В корпоративных предпринимательских сетях проектный метод управления особенно эффективен, поскольку корпоративная программа представляет собой комплекс (интеграцию) целевых проектов группы предприятий и организаций, входящих в компанию. В программе, подобно проекту, используются модели и прогнозы – на стадии разработки и бизнес-планы необходимы на стадии ее реализации. Этапами реализации программы являются:

1. Формирование программных целей и задач.
2. Проектная разработка программы.
3. Структурирование программы.
4. Определение ресурсных потребностей и прогнозных показателей.
5. Выпуск программных документов.
6. Финансирование программ.
7. Организация реализации программы.
8. Контроль за ходом выполнения программы.
9. Анализ и оценка выполнения программы.

Бизнес-планирование

Бизнес-план – это план осуществления бизнес-процессов, действий фирмы, содержащий сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший (обычно один год) и отдаленный (до 3–5 лет) периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Задачами бизнес-плана являются:

• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;
• определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
• выбрать ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;
• оценить производственные и непроизводственные издержки;
• определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т. п.;
• оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей и т. д.

Бизнес-план выполняет следующие основные функции, а именно:

• является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;
• может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;
• является инструментом добывания финансовых ресурсов;
• представляет собой инструмент реализации стратегии предприятия.

Таким образом, бизнес-план позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т. е. определить стратегию функционирования фирмы.

В зависимости от рыночной ситуации и цели составления бизнес-планы могут быть различны.

Бизнес-планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему). Бизнесплан может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего предприятия или его отдельного подразделения.

Выделяют несколько разные структуры бизнес-планов, однако все они имеют приблизительно одинаковое строение. Такая структура представлена в таблице 7.

Концепция бизнеса (резюме) – это сжатый, быстро читаемый обзор информации о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, начиная свое дело или развивая имеющееся.

Таблица 7

По сути, концепция является сокращенной версией самого бизнес-плана.

В резюме должны быть отражены следующие основные моменты:

• возможности для бизнеса;
• привлекательность бизнеса;
• важность для предприятия и региона;
• необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные);
• срок окупаемости проекта;
• возможный срок возврата заемных средств;
• условия инвестирования;
• ожидаемая прибыль и ее распределение.

Порядок изложения концепции является достаточно свободным, однако ее необходимо начинать с главной цели предлагаемого бизнеса (как правило получение прибыли) и назначения разрабатываемого бизнес-плана.

Концепция бизнеса (резюме) составляется в конце написания бизнесплана, однако находится в начале.

В разделе, описывающем ситуацию в настоящее время и дающем краткую информацию о предприятии, отражаются следующие моменты:

• главные события, повлиявшие на появление идей по бизнес-плану;
• главные обстоятельства и проблемы, стоящие перед менеджерами;
• состояние на рынке и положение, которого необходимо добиться.

Далее в сжатой форме приводится основная информация о предприятии – дата основания, организационно-правовая форма, учредители, юридический адрес и т. п.

В разделе, характеризующем объект бизнеса, отмечается направленность бизнес-плана (продукция, работы, услуги, создание нового предприятия, развитие действующего, финансовое оздоровление).

Также здесь необходимо отметить, важность товара для потребителей, его уникальность. Также желательно охарактеризовать функциональные возможности и особенности продукции.

Завершает раздел, описание ключевых факторов, которые должны определить успех предлагаемого бизнеса.

Исследования и анализ рынка направлены на выявление сегодняшних потребителей продукции, услуг и определение потенциальных покупателей. В этом разделе определяются приоритеты, которыми руководствуется потребитель при покупке: качество, цена, время и точность поставки, сервисное обслуживание и т. п.

Необходимо произвести сегментацию рынка, определить размеры и емкость рынков по продукции предприятия.

Следует проанализировать, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке и обосновать возможности его дальнейшего расширения, а также основные факторы, влияющие на это.

Также весьма важным является отслеживание и оценка конкурентов.

Необходимо выявить и проанализировать их сильные и слабые стороны.

Необходимо определить возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

Организационный план разрабатывается только при создании нового предприятия или реконструкции действующего.

В этом разделе необходимо привести организационную структуру предприятия, в которой четко определены должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом процессе, а также определяется как будет осуществляться взаимодействие служб и подразделений.

Кроме этого, желательно указать такие факторы как потребность в рабочей силе, условиях труда, организации оплаты труда и т. п.

Подразделом организационного плана является правовое обеспечение деятельности предприятия, в котором приводится вся информация о правовых аспектах деятельности (сведения о регистрации, учредительные документы, форма собственности, законодательные ограничения, патентная защита и т. п.).

В разделе Персонал и управление приводится информация о менеджерах и характеризуется их управленческие возможности.

Желательным здесь является разработка штатного расписания.

План производства отражает производственный процесс. Если отдельные операции поручаются субподрядчику, то это должно быть указано.

Целесообразно представить производственный процесс с указанием его структуры по трудоемкости.

Необходимо отразить потребность в производственных помещениях и их площадь, а также производственную площадь предприятия, необходимо указать потребность в дополнительном оборудовании и материальных ресурсах.

По возможности здесь описывается система охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельности.

Раздел заканчивается расчетом издержек производства и себестоимости производимой продукции.

Особым разделом может быть выделен инвестиционный план, где отражается потребность в инвестициях, а также указывается за счет каких средств будет осуществлено финансирование проекта (собственные или заемные средства) и т. п.

План маркетинга – это план мероприятий по достижению намечаемого объема продаж и получению максимальной прибыли путем удовлетворения рыночных потребностей.

Необходимо отразить маркетинговую стратегию развития предприятия.

Разрабатывая эту стратегию, целесообразно учесть влияние внешнего окружения (тенденции изменения технологий, запросов и мотивации потребителей и т. д.) в целях адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям путем разработки комплекса маркетинга, включающего товарную, ценовую, сбытовую политику и сервисное обслуживание.

Особое место уделяется стратегии ценообразования, которая базируется на следующих методах:

• полных затрат;
• усредненных затрат;
• предельных затрат;
• стандартных издержек производства;
• прямых затрат (целевой нормы прибыли).

Раздел, описывающий потенциальные риски, особенно важен, так как фактор риска оказывает большое влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Следует учитывать, как минимум, следующие виды рисков:

• производственные, связанные с различными нарушениями в производственном процессе или процессе поставок сырья, материалов и комплектующих;
• коммерческие, связанные с реализацией продукции на рынке не в полном объеме;
• финансовые риски, которые вызываются инфляционными процессами, неплатежами, колебаниями валютных курсов и т. п.;
• риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, которые могут быть вызваны непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса до стихийных бедствий);

Методы снижения влияния рисков различны, однако наиболее действенным является коммерческое страхование, создание резервного фонда и функционирование предприятия с большим запасом финансовой прочности.

Важной частью любого бизнес-плана является финансовый план.

Цель финансового плана определить эффективность предлагаемого бизнеса. В данном разделе отражаются (табл. 8):

• общая потребность в инвестициях;
• источники финансирования;
• план доходов и расходов;
• баланс денежных расходов и поступлений;
• потребность в оборотном капитале;
• срок окупаемости проекта;
• отчет по прибыли, а также необходимые финансовые показатели.

В бизнес-плане помимо обеспеченности ресурсами, обосновывается возможное направление инновационного развития предпринимательской структуры, определяемое рыночным спросом на результаты хозяйственной деятельности, которые одновременно являются ограничениями, обусловливающими возможный выбор направления осуществления предпринимательского процесса. Таким образом, в бизнес-плане используются два подхода – рыночный (маркетинговый) и системный ресурсно-потенциальный.

Таблица 8

Такая интеграция подходов к планированию позволяет учитывать колебания окружающей среды (изменение потребительского спроса, экономической и политической ситуации, структуры рынка поставщиков и т. д.); циклы технологических и организационных нововведений.

Рыночная экономика ориентирует предприятие на постоянное освоение новой продукции и, следовательно, новой технологии, а ресурсно-потенциальный подход – на возможно полное использование его ресурсного потенциала, создание потока новых ресурсов. Бизнес-план должен объединять оба этих подхода, интегрируя их в единую систему стратегических и тактических решений.

На практике существуют различные варианты и методики разработки бизнес-плана. Планы различаются также по форме представления и расположения отдельных частей.

При обосновании эффективности инновационных проектов не следует ориентироваться на какой-либо единственный универсальный показатель. Для того, чтобы определять абсолютную величину достигаемого экономического результата, скорость возврата вложенных средств, уровень отдачи на единицу авансированного капитала такие ключевые показатели, как интегральный экономический эффект, срок окупаемости и внутреннюю норму прибыли.

Система оценочных показателей, представленная в таблице 9, может применяться как для оценки хозяйственной, так и для оценки инновационной эффективности предпринимательской деятельности. При принятии окончательного решения о целесообразности инвестирования, помимо системы ключевых оценочных показателей, учитываются также такие факторы, как общественная значимость и приоритетность проекта, степень его соответствия стратегии развития фирмы, рыночный потенциал производимого продукта, риск, экологическая безопасность и т. д.

Таблица 9

Управление предпринимательскими структурами на основе стандартов предприятия

В основе управления предприятиями и их отраслевыми объединениями на практике используются стандарты. Сущность метода «стандарт – предприятия» заключается в разработке комплексной системы управления и стандартов по отдельным видам и этапам деятельности предпринимательской структуры (КСУПС), положения и требования которых являются обязательными для всего персонала предприятия или организации.

КСУПС следует рассматривать как эталон системы управления предприятием или компании, созданной входящими в нее самостоятельными хозяйствующими субъектами рынка, объединившихся добровольно с целью достижения высокой степени динамизма, гибкости и обеспечивающих конкурентоспособность, самоокупаемость, самофинансирование, самореализацию и саморазвитие. В основе системы лежат принципы, отвечающие требованиям комплексности и системности:

• выбор наиболее совершенных ОСУ, нацеленных на решение стратегических и тактических задач в условиях конкурентной борьбы за рынки сбыта;
• разработка более совершенных организационно-управленческих форм и методов;
• создание заинтересованности всех участников в высоких конечных результатах предприятия или компании;
• коренная перестройка психологии и мышления персонала в вопросах организации управления, совершенствования профессионального мастерства на всех уровнях руководства, стиля и методов их работы, активизации человеческого капитала.

КСУПС основана на:

1. прогнозировании для научной постановки стратегических задач;
2. бизнес-планировании для решения тактических задач;
3. рыночном механизме управления, использующего конкуренцию и другие рыночные инструменты;
4. стандартизации, использующей опыт зарубежных и отечественных предприятий, международные стандарты ИСО серии 9000;
5. компьютеризации сбора, обработки и хранения управленческой информации.

Стандарт-предприятие представляет собой локальный нормативный акт по управлению предприятием, в котором регламентируются основные параметры НИР, ОКР, опытного (пробного) производства, использования факторов производства, эффективности и качества работы в процессах хозяйственной деятельности.

Стандарт устанавливает общие положения, цели, задачи, функции, организацию и технологию выполнения работы, оценку эффективности и качества работы, мониторинг, анализ и введение ответственности за функционирование подсистемы.

КСУПС интегрирует в себе базовую модель и стандарты-предприятия, обеспечивая на их основе управление:

• на всех этапах производственного процесса (техническая подготовка производства, основное, обеспечивающее и обслуживающее производства, материально-техническое снабжение производства, продажу продукции, гарантийное обслуживание продукции);
• на всех этапах движения производственных ресурсов (формирование ресурсов, использование в процессе производства, восстановление утраченных свойств, выбытие или утилизация не подлежащих восстановлению и дальнейшему использованию материальных ресурсов и основных производственных фондов);
• на всех стадиях жизненного цикла продукции (исследование, проектирование, изготовление, обращение, потребление или эксплуатация и утилизация продукции);
• на всех уровнях организационной структуры управления, по всем периодам планирования.

Таким образом, применение стандартов предприятия позволяет создать эффективную организационно-управленческую систему, использующую принципы комплексности и системности в управлении предпринимательской структурой. Использование этого метода обеспечивает повышение конкурентоспособности продукции и эффективности работы предприятиям и крупным компаниям.

Стандарты предприятия разрабатываются в контурах КСУПС, и они являются организационно-методической, регламентирующей и правовой основой деятельности предприятия или компании.

Стандарты предприятия являются составной частью Государственной системы стандартизации, и поэтому разрабатываются в соответствии с государственными и отраслевыми стандартами, международными стандартами ИСО 9000. Они подлежат контролю, как нормативные документы системы стандартизации, периодическому пересмотру, обязательны для всех подразделений компании, взаимно увязываются друг с другом.

Стандарты предприятия регламентируют проведение организационных, технических, производственных и экономических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, качества и конкурентоспособности продукции, качества производственных и управляющих процессов, устанавливают порядок действия и ответственность каждого работника за достижение конечных результатов.

Стандарты предприятия подразделяются на основные, общие и специальные.

Основные стандарты разделяются на основополагающий стандарт комплексной системы и основные стандарты по каждой подсистеме.

Основные стандарты по подсистемам определяют принципы их функционирования, цели, задачи, организационную структуру, оценочные показатели, ответственность должностных лиц.

Общие стандарты регламентируют общесистемные вопросы:

• порядок разработки, оформления и утверждения, регистрации стандартов предприятия;
• порядок пересмотра и внесения изменений в стандарты предприятия;
• информационное обеспечение стандартов и т. д.

Специальные стандарты определяют: общие положения по конкретному вопросу, объект стандартизации, цель и структуру управления, последовательность и содержание выполнения работ, критерии оценки эффективности и качества работы, а также ответственность менеджеров и специалистов, причастных к объекту стандартизации, контроль за функционированием.

Стандарты предприятия, как правило, разрабатываются функциональными отделами холдинга, согласовываются с основными исполнителями, отделом стандартизации, юридическим отделом и структурным подразделением КСУПС.

Стандарты предприятия утверждаются Советом директоров, которым устанавливаются организационно-технические мероприятия, необходимые для внедрения стандарта: размножение и обеспечение стандартами подразделений, проведение учебы по стандарту предприятия, изготовление бланков и форм и т. д.

Необходимым условием действенности стандартов предприятия является установление эффективной системы мониторинга и анализа за их функционированием.

Мониторинг соблюдения требований стандартов предприятия проводится с целью обеспечения безусловного их исполнения, поддержания нормативно-технической базы системы на высоком научно-техническом, инновационном и организационном уровнях. Мониторинг осуществляется путем проведения в подразделениях плановых и оперативных проверок.

Компьютеризация и информационное обеспечение управления являются основными средствами повышения эффективности производства и управления и основываются на совокупности:

• комплекса технических средств, представленных современными вычислительными и аналоговыми комплексами;
• экономико-математических методов и моделей;
• информационных баз данных.

Автоматизация управления обеспечивает:

• сбор и регистрацию информации о плановых и фактических параметрах развития или состояния производства;
• передачу фактической и плановой информации между органами управления и производством, накопление справочно-статистических и оперативных данных о производственно-хозяйственной деятельности каждого предприятия за различные периоды всей сети в целом;
• обработку информации с целью анализа и контроля состояния дел и определения тенденций развития;
• проведение многовариантных расчетов с целью выбора оптимального решения;
• объединение отдельных систем (АСУП, АСУТП, САПР, СОИР и т. д.) в единую интегрированную автоматизированную систему управления, охватывающую все функции производственно-хозяйственной деятельности предприятия или компании.

Объектами автоматизации являются функции, процессы управления, процессы обеспечения и обслуживания производства. При этом сочетаются автоматизированные и неавтоматизированные системы управления.

Степень автоматизации управления обосновывается производственнохозяйственной необходимостью и экономической целесообразностью. Она должна находиться в соответствии с достигнутым уровнем управления производственными процессами и возможностями вычислительной техники.

Автоматизация управления не должна приводить к снижению эффективности управления ни в одном из звеньев производственной и организационной структуры предприятия (компании).

Использование метода стандарт-предприятия дает возможность устанавливать относительно объективную оценку эффективности и качества труда всем категориям менеджеров и специалистов, а также работникам производственных подразделений.

Все уровни управления предприятием, входящего в сеть, оцениваются по достигнутым показателям эффективности производства и качества работы.

Оценка и материальное стимулирование эффективности и качества работы по уровням управления представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Оценка эффективности и качества труда по уровням управления и стимулирование персонала

Верхний уровень управления – руководство оценивается по результатам работы предприятия, а работа лиц, возглавляющих входящие подсистемы, оценивается исходя из эффективности функционирования руководимых ими подсистем. Коэффициент эффективности подсистемы является коэффициентом эффективности работы соответствующего руководителя.

Коэффициент эффективности подсистем – это относительная условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат работы предприятия по основным направлениям деятельности в рамках КСУПС, вести анализ эффективности функционирования подсистемы в динамике для выработки управляющего воздействия на эти подсистемы.Коэффициент эффективности рассчитывается с помощью специально разработанных показателей эффективности. Система показателей эффективности создает условия для совершенствования элементов хозяйственного механизма и в первую очередь – критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений предприятия в современных условиях хозяйствования.

Выбор показателей эффективности функционирования подсистем производится исходя из специфики деятельности таким образом, чтобы:

• обеспечить безусловное выполнение технических, технологических, организационных и экономических показателей и нормативов по объему произведенной и проданной продукции с учетом выполнения внутрипроизводственных обязательств и поставок, по росту производительности труда, снижению себестоимости продукции и другим показателям деятельности;
• необходимое и достаточное количество показателей обеспечило охват задач, решаемых в каждой подсистеме;
• не увеличивать отчетность служб подразделений, установленную бизнес-планом и контролирующими организациями (налоговой инспекцией, кредитно-финансовой организацией);
• максимально использовать имеющиеся методики расчета единичных показателей эффективности;
• разработанные показатели по каждой подсистеме имели количественное выражение и возможность планирования при составлении бизнес-планов.

Рекомендуемый перечень показателей эффективности функционирования подсистемы и методики расчета показателей проводятся в стандарте предприятия.

Эффективность функционирования каждой подсистемы определяется как сумма весов соответствующих показателей при условии их выполнения:

Кэ = ΣРi, (3.4)

где Кэ – коэффициент эффективности; Рi – весомость i-го показателя эффективности, i = 1, 2, … n.

Оценка выполнения или невыполнения показателя эффективности дается на основании сравнения фактического значения показателя с базовым, устанавливаемым ежегодно приказом по предприятию.

Управление данным видом деятельности считается эффективным, если наблюдается устойчивая тенденция улучшения показателя.

Весомость (вес) показателей эффективности по каждой подсистеме определяется путем экспертизы с учетом задач, стоящих перед предприятием и предприятием-сетью, а также конкретных производственных условий и может изменяться в зависимости от необходимости сосредоточения усилий на решении той или иной задачи.

Эффект от внедрения и функционирования КСУПС за год определяется долей прироста прибыли от реализации продукции, полученной за счет совершенствования организации управления других инновационных мероприятий.

Расчет эффективности функционирования подсистемы и системы в целом должны проводиться ежемесячно специализированным подразделением по КСУПС на основе мониторинга.

На среднем уровне управления – руководство и коллективы цехов и отделов – учитывается как эффективность работы подразделения, так и ее качество.

Оценка эффективности и качества работы производится на основе коэффициента эффективности и качества работы Кэк, который дает возможность количественно оценивать результаты производственной деятельности подразделений, их влияние на формирование экономических показателей работы предприятия. Коэффициент рассчитывается для каждого подразделения по итогам работы за месяц по формуле:

Кэк = Кр × Кэ, (3.5)

где: Кэк – коэффициент эффективности и качества работы; Кэ – коэффициент эффективности работы; Кр – коэффициент качества работы.

Коэффициент качества работы определяет степень соблюдения подразделением порядка, установленного действующей организационной и технической документацией, уровень исполнительской дисциплины.

Расчет Кр производится по формуле:

где: Кр – коэффициент качества работы за месяц; i = 1, 2, … n – общее число показателей повышения (отличная оценка) по культуре производства и др.; Кнni – нормативный коэффициент i-го показателя повышения; а – количество приведенных случаев повторения i-го показателя повышения; j = 1, 2, … m – общее число показателей снижения, по которым произведена оценка качества работы; Kнcj – нормативный коэффициент j-го показателя снижения (например, нарушение требований стандарта предприятия, наличие взаимных претензий, неудовлетворительное качество выполненной работы и др.); b – количество приведенных случаев повторения j-го показателя снижения.

Порядок расчета коэффициентов качества работы и его информационное обеспечение приводится в стандарте предприятия «Подсистема оценки эффективности и качества работы. Порядок оценки качества работы».

Коэффициент эффективности работы определяет эффективность выполнения подразделением возложенных на него функциональных обязанностей, влияние работы подразделения на формирование экономических показателей работы предприятия и предприятия в компании.

Коэффициент эффективности работы подразделения определяется исходя из выполнения показателей эффективности функционирования подсистем комплексной системы путем закрепления за каждым показателем подразделений, влияющих на его формирование.

Перерасчет показателей эффективности за каждым подразделением ведется таким образом, чтобы весомость всех их для подразделения составляла 100 %.

Расчет коэффициентов эффективности производится по формуле:

Kэ = ΣРi, (3.7)

где: Рi – весомость i-го показателя эффективности при условии его выполнения, i = 1, 2, … n – количество показателей эффективности, распространяющихся на подразделение.

При выполнении всех показателей эффективности, закрепленных за функциональным подразделением, коэффициент эффективности будет равен

1. Коэффициент эффективности работы цеха принимает значение = 1 при выполнении цехом основных технико-экономических показателей.

При невыполнении хотя бы одного основного технико-экономического показателя (план по объему, номенклатуре, себестоимости, производительности труда) Кэ = 0.

Оценивая работу подразделения за качество и сроки выполнения тех или иных мероприятий или заданий, соблюдение установленного порядка и т. д., а главное, за конечные результаты деятельности предприятия и компании, за эффективность выполняемых ими работ, возможно добиться сочетания интересов (в т. ч. и материальных) отдельных подразделений с интересами всего предприятия или компании в целом.

Расчет коэффициентов эффективности и качества работы производят специализированное подразделение по КСУПС на основе информации, представляемой соответствующими службами предприятия, с широким использованием компьютерной техники.

По результатам расчета оформляется «Бюллетень оценки эффективности и качества работы» предпринимательской структуры по отдельным ее подразделениям.

Оценка эффективности и качества работы персонала предпринимательской структуры на основе стандарта предприятия

Алгоритм оценки эффективности и качества работы персонала представляет следующую последовательность управленческих действий.

1. Общие положения.

1.1. Оценка эффективности и качества работы персонала предпринимательской структуры представляет собой разработку и проведение единой политики в области внутрифирменного планирования и поддержания на заданном уровне эффективности и качества работы (рис. 6).

Рис. 6. Структурная схема стандарта предприятия

1.2. Научную основу оценки эффективности и качества работы составляет непрерывное повышение научно-технического уровня и эффективности разработок, сокращение сроков их исполнения с учетом использования последних достижений отечественной и мировой науки и техники.

1.3. Подсистема оценки эффективности и качества работы разработана с таким расчетом, чтобы иметь возможность оценивать эффективность и качество работы каждого работника, каждого коллектива и их руководителей.

Комплексная оценка производственной (инновационной) деятельности является одним из важнейших показателей работы предприятия.

2. Цели и задачи подсистемы.

2.1. Основной целью подсистемы является обеспечение высокого хозяйственного эффекта от использования высококачественных работ, выполняемых во всех подразделениях предприятия (организации).

2.2. Основными задачами подсистемы для достижения цели являются:

• планирование показателей качества работы;
• проведение комплексной оценки качества работы;
• контроль исполнительской дисциплины;
• проведение претензионной работы;
• увязка размеров материального поощрения с оценкой качества работы.

3. Функции подсистемы

Оценка эффективности и качества работы, например, в инновационной сфере (НИИ и КБ) обеспечивается реализацией следующих функций:

• разработка и совершенствование методов и средств управления качеством работы с целью повышения ответственности руководителей, специалистов и исполнителей за порученный участок деятельности;
• разработка научно-технической документации (НТД) по управлению НИОКР;
• определение фактического состояния дел в инновационной деятельности;
• проведение анализа функционирования подсистемы с целью выявления необходимости пересмотра разработки, аннулирования, корректировок или пересмотра действующей НТД;
• разработка совместно с подразделениями предприятия плана по повышению качества работы;
• планирование показателей эффективности и качества работы;
• четкое закрепление за каждым исполнителем и коллективом показателей и степени ответственности за их выполнение;
• контроль исполнительской дисциплины;
• сочетание форм материального стимулирования с результатами производственной деятельности через коэффициенты эффективности и качества работы;
• организация функционирования подсистемы на всех уровнях управления;
• принятие участия в претензионной работе.

4. Организация работ по оценке эффективности и качества работы

4.1. Примерный комплекс стандартов предприятия и руководящих документов, регламентирующих функционирование подсистемы:
1. СТП «Основные положения».
2. СТП «Нормоконтроль технической документации».
3. СТП «Порядок ведения делопроизводства».
4. СТП «Типовые тексты служебных писем».
5. СТП «День качества. Основные положения».
6. СТП «Порядок предъявления взаимных претензий. Основные положения».
7. СТП «Порядок разработки, оформления, утверждения стандартов предприятия и их внедрения в управлении качеством работ».
8. СТП «Оценка эффективности и качества работы».
9. СТП «Правила оформления проектной текстовой документации».
10. СТП «Правила оформления руководящих писем».
11. СТП «Порядок оценки эффективности и качества работы подразделений, руководителей, исполнителей и их премирование».
12. СТП «Положение о материальном стимулировании коллективов, руководителей, инженеров и служащих НИИ и КБ».
13. СТП «Порядок сбора, обработки информации о качестве работы подразделений».

4.2. Методы определения показателей оценки эффективности по подсистеме «Оценка эффективности и качества работы» и весомость (примерная) показателей приведены в таблицах 10 и 11. В таблицах приведен условный пример расчета коэффициентов эффективности, из которого видно, что все показатели эффективности оценены положительно.

В соответствии с этим выводом персонал предприятия получает обоснованное, а не субъективно зависящее от менеджера – руководителя, материальное стимулирование, что будет способствовать росту производительности труда и качества работы темпами, превышающими рост оплаты труда персонала.

Таблица 10

В таблице 11 приведен пример расчета коэффициента эффективности подсистемы «Оценка эффективности и качества работы персонала»

Таблица 11