Инвестиционная стратегия предприятия

Факторы внешней среды: выбор, оценка, прогнозирование

Так как внешние факторы формируют среду, в которой работает предприятие, то эти факторы являются инертными и не поддаются воздействию со стороны менеджеров. Это вызвано тем, что эта среда характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Вместе с тем факторы оказывают различное влияние на работу предприятия.

Например, поставщики, потребители, конкуренты, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данное предприятие, оказывают прямое влияние на его работу, характер возникающих проблем и их решений. В качестве примера можно напомнить о проблемах отечественных предприятий, возникших в период разрушения прежней системы хозяйственных связей и изменения отношений между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановке производства, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем на предприятии, которое до этого ориентировало свое производство на удовлетворение их потребностей. В связи с этим возникают такие вопросы:

1) изменить ассортимент или качество продукции?

2) искать ли новые рынки сбыта?

3) вводить ли новые виды продукции и услуг?

Существует также вторая группа внешних факторов, которые еще более неуправляемы со стороны менеджеров. Факторы этой группы оказывают косвенное влияние на деятельность предприятия. В нее включают:

• состояние экономики страны (или региона);
• уровень научно-технического и социального развития;
• социально-культурную и политическую обстановку;
• существенные для данного предприятия события в других странах;
• другие факторы.

Сущность оценки эффективности систем различного назначения и выбора эффективных решений заключается в реализации следующих этапов:

1) формирование целей исследования. В качестве целей могут выступать экономические, социальные, экологические и иные цели;

2) определение средств достижения целей. К ним могут относиться: технические факторы, инвестиционные решения, управленческие решения и т.п.;

3) определение факторов, характеризующих внешнюю среду. Факторы являются, как правило, неконтролируемыми;

4) определение функции эффективности E, которая может иметь экономическое, инновационное, технологическое и иное содержание;

5) установление зависимости функции эффективности принимаемых решений от управляемых и неуправляемых факторов, т.е. функции вида: E = E(x, y);

6) формирование матрицы эффективности;

7) выбор принципа оптимальности, с помощью которого выбирается оптимальное решение;

8) используя матрицу и принцип оптимальности, выбирается оптимальное решение.

Информацию о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников можно получить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, Интернет. Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.

Принципы и методы учета факторов внешней среды в планировании

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру решаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение (УР) обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам — как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четкую формулировку цели — для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объем и ценность располагаемой информации — для успешного принятия УР главным является не объем информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР — как правило, УР всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицит ресурсов, активность конкурентов, рыночная конъюнктура, непоследовательное поведение политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует — методика одна, если следует за другими — иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка;

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессиональноквалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. Вместе с тем УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов — логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы и внешнего окружения.

Техники прогнозирования могут быть поделены на две большие категории: количественные техники и качественные техники.

Количественные техники наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов. Существует три базовые количественные техники — эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты, как процентные ставки и денежное предложение (money supply). Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения между компонентами останутся прежними и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными.

Существует шесть основных качественных техник прогнозирования:

1) уровень предполагаемых продаж;

2) субъективное мнение менеджмента;

3) исследования рынка;

4) построение сценарных прогнозов;

5) дельфи-прогнозирование;

6) мозговой штурм.

Качественные техники прогнозирования используются, когда информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем.

Точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента. Вместе с тем нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицированно применяться во всех ситуациях. Наряду с исторической информацией для построения прогнозов на будущее также важны предположения о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения.

Внутренняя среда: выбор факторов, анализ, прогнозирование

Любое предприятие взаимодействует с внешней средой, т.е. получает из нее ресурсы (рабочую силу, капитал, оборудование, сырье, энергию, информацию и т.д.), которые становятся элементами его внутренней среды.

Анализ внутренних факторов предприятия даст возможность оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационную культуру и имидж предприятия.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.

Выбор стратегии развития предприятия во многом зависит от его финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие его действия дадут возможность им противостоять.

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии предприятия, своевременную адаптацию его структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами по следующим направлениям: уровень оснащенности предприятия оборудованием, контроль за качеством продукции, снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции, снижение издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура — это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников и клиентов, и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация — это конкретное выражение происходящих внутри организации процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности.

Изучение внутренней среды направлено на выяснение сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно предпринимать все возможное, чтобы избавиться от них.

Задачи рационального хозяйствования во многом зависят от качества прогнозов. Экономическое прогнозирование способствует определению целей деятельности организации путем исследования тенденций среды хозяйствования, в том числе сильных и слабых сторон собственной организации.

Если организация в настоящее время получает хорошую прибыль, то вовсе не следует, что так будет всегда. Может измениться конъюнктура рынка, могут появиться неблагоприятные обстоятельства деятельности. Предприятие, ориентирующееся только на текущий экономический успех, может выиграть в прибыли сегодня, но, потеряв время, проиграть будущую прибыль и в конечном счете потерять свой рынок товара. На смену цели — максимизация сегодняшней прибыли — приходит понимание иной цели — выигрыш в перспективной борьбе за рынок. И вторая цель оказывается более значимой. Борьба за рынок требует предвидения, начальным этапом которого является прогноз.

В ходе прогнозирования предприятие может пересмотреть все или некоторые свои действия с учетом новых идей, новой информации. При наличии долгосрочной перспективы, как правило, резко расширяется свобода действий. И в этом тоже заслуга прогнозирования. И если прогнозы в состоянии обеспечить нормальную деятельность, стабильность и конкурентоспособность в течение достаточно длительного времени, то они признаются необходимыми. Если же предприниматель считает, что ситуация на рынке меняется так стремительно, что нет необходимости тратить время на разработку долгосрочной перспективы, то и в этом есть определенный смысл. Именно так считают многие российские предприниматели, обеспокоенные политической и экономической нестабильностью страны. Но в условиях нормально функционирующей экономики предприниматель всегда осознает необходимость прогнозирования своей будущей деятельности.

Анализ факторов внутренней и внешней среды для разработки и корректировки глобальных и локальных стратегий

Стратегический подход к управлению компаниями начал использоваться во всем мире еще в 20-30-е годы ХХ в. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании, и прежде всего к интересам и устремлениям ее персонала.

Управление компаниями, действующими в определенной и неопределенной внешней среде, будет осуществляться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и соответствие структуры или системы управления внешней среде. С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать на изменяющиеся параметры внешней среды, приспосабливаясь и изменяя свои действия с целью добиться соответствия, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий. Внутренние стратегии — это, к примеру, изменение сферы деятельности.

Самой простой ответной мерой организации, столкнувшейся с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут быстрее перестраиваться и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Внутренние стратегии, в частности, включают:

1) набор персонала;

2) создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, а тем самым и снижения вероятности нарушения деятельности организации;

3) сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса;

4) нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов).

Внешние стратегии включают:

1) маркетинг. Большие денежные средства ежегодно тратятся организациями на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов, рекламы продукции или услуг;

2) заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию;

3) кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций;

4) объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности;

5) лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой.

Cтратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании — в особенности решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут влиять факторы как ближнего, так и дальнего окружения компании.