Управление разработкой инвестиционных проектов

Формирование идеи, цели и задачи управления инвестиционными проектами

Основные причины появления (источники идей) инвестиционных проектов:

• неудовлетворенный спрос;
• избыточные ресурсы;
• инициатива предпринимателей;
• реакция на политическое давление;
• интересы кредиторов.

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист — аналитик проекта — должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например:

• недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;
• чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);
• отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);
• чрезмерный риск;
• высокая стоимость сырья.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• цель и объект инвестирования, место (район) размещения;
• продукция проекта — характеристика и объем выпуска;
• срок окупаемости;
• доходность проекта;
• назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;
• предполагаемые источники и схема финансирования.

Инвестиционный замысел существенно зависит от специфики результата проекта. Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, так как только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести:

• наличие альтернативных технических решений;
• спрос на продукцию проекта;
• продолжительность проекта, в том числе его инвестиционной фазы;
• оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта;
• перспективы экспорта продукции проекта;
• сложность проекта;
• исходно-разрешительная документация;
• инвестиционный климат в районе реализации проекта;
• соотношение затрат и результатов проекта.

Современные методические подходы к управлению инвестиционными проектами

Исходными предпосылками для планирования реализации проекта являются стратегические плановые решения, заложенные в концепцию проекта:

• основные цели проекта;
• базовые сроки и максимальные уровни издержек осуществления проекта;
• потенциальные участники;
• принципы нейтрализации факторов риска;
• месторасположение строительства и т.д.

На контрактной фазе реализации проекта в ходе подготовки предложения по заключению контракта подрядчик конкретизирует стратегические плановые решения заказчика. В ходе этой конкретизации:

• определяются участвующие в проекте организации;
• уточняются контрольные сроки осуществления проекта;
• составляется календарный план проекта в качестве элемента контрольной документации.

Контракт юридически закрепляет обязательные к выполнению плановые решения, поэтому после его подписания подрядчик должен незамедлительно приступить к разработке своего плана реализации проекта. Практически процесс планирования реализации проекта является непрерывным и начинается после принятия решения о проработке проекта, продолжается в рамках всех последующих фаз проекта и завершается вместе с завершением работ по его реализации. Единой базой для непрерывного планирования работ по проекту является общий план реализации проекта, на основе которого разрабатывается календарный план работ. Планирование реализации проекта предполагает разработку исполнительных документов, которые используются в качестве дисциплинирующего начала с целью обеспечения эффективного результата.

Финансовый план проекта представляет собой сводную смету затрат по проекту и график их расходования. План заключения субконтрактов определяет совместную стратегию организаций: заказчика, генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков, с помощью которой увязываются производственные цели этих организаций. Функциональный план проекта определяет структуру функциональных комплексов работ, сроки и особенности их выполнения. К функциональным комплексам относятся: проектно-конструкторские работы; материально-техническое снабжение; строительство; контроль качества; сдача проекта в эксплуатацию и освоение производственных мощностей.

На стадии проектирования и строительства составным элементом методологии управления проектами является календарное планирование. В ходе реализации проекта применяются различные типы календарных планов, которые можно классифицировать следующим образом:

• по уровню планирования — календарные планы проекта, функциональные календарные планы работ;
• по глубине планирования — перспективные графики, ежемесячные, еженедельные и т.д.;
• по форме представления — логические сети, графики и т.д.

Для календарного планирования работ применяют три типа графиков:

1. графики Ганта;
2. графики, построенные методом PERT;
3. графики, построенные методом критического пути.

Графики Ганта — это линейные графики, достаточно наглядные, но имеющие недостатки. По ним трудно оценить узкие места, фактические объемы выполняемых работ, причины задержек и др.

Метод PERT позволяет приближенно оценивать вероятное время завершения работ. Этот метод рекомендуется для проектов с существенной неопределенностью.

Метод критического пути (сетевое планирование) получил широкое применение в проектировании. Этот метод имеет ряд преимуществ:

• обеспечивает взаимосвязь и последовательность работ;
• учитывает ограничения и препятствия;
• определяет узкие места;
• дает возможность применять методы оптимизации.

Еще одним аспектом управления инвестиционными проектами является уровень деятельности. Этот аспект связан с допустимостью многократного деления любой системы на подсистемы разных уровней. Выделяют два вида такого разделения: 1) организационное (проект в целом, межфирменные образования, организации — участники проекта, отдельные коллективы и т.д.); 2) по масштабности деятельности (здесь используется следующая концепция декомпозиции понятия «деятельность» по ее масштабности: Политика — Стратегия — Тактика —

Функции — Работы — Процедуры — Операции).

Как указывалось выше, управление проектом — это установление и регулирование связей между элементами проекта, которые должны устанавливаться и регулироваться также и между участниками проекта. Это предусматривает организацию ведения проекта, которая включает организационные формы реализации проекта и структуры управления проектом.

Существует множество организационных форм реализации инвестиционных проектов в зависимости, во-первых, от того, кто выступает в роли менеджера проекта, и, во-вторых, от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.

Предварительный анализ осуществимости проекта

При разработке концепции, формировании инвестиционного замысла проекта необходимо провести анализ его осуществимости. Для этой цели обычно используют методику экспертной оценки вариантов инвестиционных решений.

Первым шагом реализации данной методики является определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Этими факторами могут быть: спрос на продукцию (услуги) проекта; общий инвестиционный климат (как одна из характеристик экономического риска); экспортные возможности (возможности реализации продукции проекта за СКВ); общие потребности в инвестициях на проект (как одна из характеристик финансового риска); срок завершения строительной фазы проекта (как одна из характеристик срока окупаемости капиталовложений); оценка технико-экономической сложности проекта (как одна из характеристик общего риска проекта).

Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из факторов в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее определяется наиболее существенный фактор из оставшихся и т.д.

Третий шаг — оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов.

Четвертый шаг — проекты или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки. Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен — 100, минимальный — 0.

Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем умножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта. Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта определяется как сумма экспертных оценок влияния каждого фактора по вариантам.

Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором — полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее ограничением снизу. Если полученное экспертным путем значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.

Организационные структуры управления инвестиционными проектами

Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, которую можно было бы использовать во всех случаях жизни.

Система управления инвестиционным проектом включает организационную структуру управления (СУ), методы и инструменты управления. Организационная структура включает упорядоченную совокупность органов управления различных уровней в их взаимосвязи и подчиненности. Организационная структура имеет важное значение для оперативного управления, согласования решений и в целом для своевременного достижения поставленных целей.

С одной стороны, это достаточно условное понятие, поскольку СУ реально никто не видит. СУ — это модель должностей и групп в организации, определяющая индивидуальное и групповое поведение. Но вместе с тем, от того, насколько будут рационально встроены взаимосвязи между различными подразделениями, зависят уровень затрат на всю систему управления, реализуемость принимаемых решений. Таким образом,

СУ — одно из центральных понятий в системе менеджмента организации. СУ выражает отношения власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т.п.). СУ включают следующие элементы:

• звенья;
• уровни;
• связь.

Звенья — графическое изображение должности работника, наименование подразделения или выполняемой функции.

Под уровнем управления понимают вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Кроме того, уровень управления определяется совокупностью звеньев управления, занимающих определенную, иерархическую ступень в СУ.

Связь — графическое изображение траектории взаимодействия работников. Связи принято подразделять на несколько видов:

1) горизонтальные и вертикальные;

2) линейные и функциональные;

3) формальные и неформальные;

4) прямые и косвенные.

Выделяют высший, средний и низовой уровни управления.

Организационные структуры управления подразделяют на линейные, функциональные, комбинированные, матричные и проектные.

Линейная структура предусматривает прямое воздействие на управление проектом со стороны руководителя. Каждое подразделение получает указание от одного вышестоящего органа управления. Такая форма управления характерна для небольших по объему проектов. Данная структура обеспечивает четкую оперативность, надежный контроль за реализацией принятых решений, отсутствие двойного подчинения. Однако для ее реализации необходимы высокий уровень компетенции руководящих работников и значительный объем текущей информации. Кроме того, надо учитывать, что при линейной структуре управления проектом, как правило, снижается инициативность работников.

Функциональная структура предполагает распределение работ по проекту между функциональными подразделениями.

Она основывается на дифференциации управленческого труда, когда руководители выделенных функциональных отделов отвечают за конкретный участок работы. При такой структуре управления повышаются качество и оперативность управления, появляется возможность привлечения компетентных специалистов для каждого отдельного уровня управления. Однако подобная структура приводит к снижению ответственности за результаты работы; при ней отсутствует единство в принятии решений, в определении приоритетности выполняемых работ.

Комбинированная структура предполагает сочетание линейной и функциональной структур управления проектом.

При данной структуре руководитель проекта единолично принимает решения, но ему подчинены функциональные отделы или группы, которые выполняют отдельные функции по изучению и анализу ситуации, выработке определенных решений.

Такая структура управления применяется в проектах со стабильным объемом работ и постоянной специализацией. В данной структуре особая роль принадлежит координаторам, которые осуществляют связь между отдельными функциональными подразделениями.

Матричная структура предполагает включение специалистов, работающих в функциональных подразделениях, в выполнение конкретной программы по проекту и оперативное их подчинение руководителю программы при сохранении их административной принадлежности. Данная структура позволяет привлекать к реализации проекта специалистов высокой квалификации и ускорять выполнение поставленных целей и задач. Этот вид структуры управления применяют при реализации относительно мелких и средних инвестиционных проектов. Однако такая структура вызывает увеличение числа управленческого аппарата и, соответственно, возрастание издержек.

Проектная структура управления инвестиционным проектом предполагает создание самостоятельной команды или группы управления, которой руководит менеджер проекта. Такая структура включает два уровня: проектный и организационный. Первый складывается из подразделений, ответственных за стратегию проекта, его разработку и обеспечение инвестиционными ресурсами. Второй уровень связан с непосредственной реализацией инвестиционного проекта. Проектная структура способствует сокращению срока реализации проекта, повышению оперативности в решении вопросов, экономии ресурсов и т.д. Данная структура управления применяется при реализации крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов.

Из теории и практики управления известно множество разнообразных форм управления инвестиционными проектами.

При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:

1) сложность проекта;

2) технологичность проекта, т.е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

3) сроки завершения отдельных стадий;

4) требования заказчика (инвестора);

5) финансовые возможности заказчика (инвестора).

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

1) группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

2) формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

3) установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

4) формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.

В организационной структуре больших инвестиционных проектов и в их менеджменте можно выделить следующие типы проектных команд.

1. Команда проекта — организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления проекта или одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

2. Команда управления проектом (КУП) — организационная структура проекта, включающая тех членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе — представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов команды проекта. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента проекта — организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или его жизненной фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

Структура проектного управления зависит от типов инвестиционных проектов, под которые она формируется и специализируется. Несмотря на разнообразие решений, можно выделить достаточно много общих принципов, таких как:

1) необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю более высокого звена управления;

2) соблюдение норм управляемости, т.е. нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления составляет 6-8 человек);

3) рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии управления, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии.

Завершающим этапом конструирования СУ является создание и конструирование некоторого количества рабочих мест для выполнения производственных операций, реализуемых сотрудниками организации. Предполагается проведение работ:

1) определение рабочих мест, определение перечня должностей (самих работ), т.е. что должно быть выполнено;

2) определение сотрудников, кто их должен осуществить.

Все процессы должны быть согласованы, скоординированы и увязаны с задачами организации в целом.

Проектное финансирование

Проектное финансирование можно укрупненно охарактеризовать как финансирование инвестиционных проектов, при котором сам проект является способом обслуживания долговых обязательств. Финансирующие субъекты оценивают объект инвестиций с точки зрения того, принесет ли реализуемый проект такой уровень дохода, который обеспечит погашение предоставленной инвесторами ссуды, займов или других видов капитала.

Проектное финансирование — финансирование инвестиционных проектов, при котором источником погашения кредита на реализацию инвестиционного проекта являются потоки денежной наличности, генерируемые в результате реализации этого проекта. При проектном финансировании кредитор несет повышенные риски, выдавая с точки зрения традиционных банковских кредитов необеспеченный или не в полной мере обеспеченный кредит. Погашение этого кредита осуществляется за счет денежных потоков, образующихся в ходе эксплуатации объекта инвестиционной деятельности.

Важнейшая особенность проектного финансирования состоит в том, что для реализации конкретного проекта создается специальная проектная компания (SPV — special purpose vehicle, SPE — special purpose entity), которая привлекает ресурсы (не только денежные) для реализации проекта, осуществляет реализацию проекта и рассчитывается с кредиторами и инвесторами проекта из средств (денежного потока), генерируемых самим проектом.

Вторая особенность проектного финансирования заключается в практическом отсутствии активов для обеспечения возврата получаемых заемных средств на начальном этапе инвестиционной стадии проекта. Обеспечением возврата заемных средств, привлекаемых SPV, является денежный поток, генерируемый проектом. По мере освоения средств на инвестиционной стадии проекта создаваемые (приобретаемые) активы могут оформляться в качестве залогового обеспечения. Именно эта особенность позволяет отнести проектное финансирование к наиболее рискованным формам финансирования проектов.

Третья особенность проектного финансирования состоит в использовании провайдерами финансовых ресурсов для проекта различных финансовых инструментов (долевых, долговых, производных) и разнообразных типов договоров.

Финансирование проекта должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

1) динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

2) снижение затрат финансовых средств и рисков проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе: налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

1) предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемой прибыли):

2) разработку плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);

3) организацию финансирования, в том числе: оценку возможных форм финансирования и выбор конкретной формы; определение финансирующих организаций; определение структуры источников финансирования;

4) контроль выполнения плана и условий финансирования.

Для проектного финансирования характерны следующие принципы:

1) комплексный анализ, разделение рисков между заинтересованными сторонами проекта и их мониторинг;

2) использование показателей, характеризующих «запас прочности» проекта;

3) тендерный подход к выбору поставщиков и подрядчиков;

4) развитая система контрактного права;

5) комплексный мониторинг реализации проекта;

6) ограничение ответственности спонсора (спонсорами в проектном финансировании называются учредители проектной компании, предоставляющие акционерный капитал); кредиторы проектной компании полагаются только на обеспечение самого проекта и его способность генерировать достаточный для покрытия обязательств денежный поток;

7) высокая долговая нагрузка, составляющая до 90% стоимости проекта; стоимость долгового финансирования учитывает риски проекта;

8) возможность создавать несколько проектных компаний для реализации портфеля проектов крупной компании (банка) и вынесения рисков проектов за баланс этой компании (банка);

9) сокращение так называемых агентских издержек, отражающих противоречия между акционерами в случае выполнения проекта «внутри» компании.

Особую значимость в данном аспекте приобретает финансирование инновационных проектов.

Для финансирования инновационной деятельности существуют так называемые донорские организации, которые могут быть как фондом, частным лицом, так и государственным учреждением или компанией и которые безвозмездно предоставляют средства для осуществления конкретного инновационного проекта. В качестве одной из форм донорского финансирования инновационной деятельности можно выделить бюджетные ассигнования. Правительством Российской Федерации предусмотрено выделение средств федерального бюджета на финансирование высокоэффективных инвестиционных проектов при условии размещения этих средств на конкурсных началах. Перечень финансируемых федеральных целевых программ утверждается ежегодно вместе с проектом федерального бюджета и публикуется в печати. Право на участие в конкурсе на получение средств по федеральным целевым программам имеют коммерческие высокоэффективные инновационные проекты, по которым инноватор вкладывает собственные средства и срок окупаемости которых не превышает, как правило, двух-трех лет.

Проекты на конкурс представляются в орган государственного управления (ведомство), являющийся государственным заказчиком по соответствующей программе, и должны содержать: сведения о заявителе, подтверждающие его репутацию и квалификацию, проект бизнес-плана (технико-экономическое обоснование), документы, подтверждающие наличие прав на интеллектуальную собственность, и другие документы (заключения государственной экологической экспертизы, государственной вневедомственной или независимой экспертизы, бухгалтерские балансы и т.п.).

Еще одной формой финансирования инновационного проекта (в том числе из средств федерального бюджета) является грант. Грант (grant) — средства, безвозмездно передаваемые спонсором организации или частному лицу для осуществления конкретного инновационного проекта.

Экспертиза проекта

В соответствии с методическими рекомендациями по проведению профессионально-общественного обсуждения и организации экспертизы проектов профессиональных стандартов экспертиза проекта профессионального стандарта проводится, как правило, специалистами, имеющими опыт работы в конкретном виде профессиональной деятельности не менее пяти лет, а также специалистами в области управления персоналом, профессионального образования и сертификации квалификаций в близких областях профессиональной деятельности.

К экспертизе также могут привлекаться эксперты и победители Всероссийского конкурса профессионального мастерства «Лучший по профессии» и международного конкурса WorldSkills.

Состав экспертов, привлекаемых к экспертизе проекта профессионального стандарта, может определяться соответствующим советом (при наличии). Экспертиза проекта профессионального стандарта проводится по следующим показателям:

• репрезентативность выборки организаций, привлеченных к разработке и обсуждению проекта профессионального стандарта;
• обоснованность выделения конкретных обобщенных трудовых функций в проекте профессионального стандарта;
• обоснованность отнесения выделенных обобщенных трудовых функций и трудовых функций к конкретным уровням квалификации;
• полнота и обоснованность выделения конкретных трудовых функций в составе обобщенных трудовых функций;
• соответствие составов необходимых умений и знаний содержанию трудовых функций;
• достаточность выделенных составов умений и знаний для обеспечения эффективного выполнения трудовых функций;
• обоснованность требований к уровню образования и практическому опыту специалистов;
• корректность отнесения вида профессиональной деятельности и отдельных обобщенных трудовых функций к группам занятий, профессиям, должностям и специальностям общероссийских классификаторов;
• соответствие проекта профессионального стандарта нормативной правовой базе в данной области;
• наличие необходимых согласований;
• возможность использования проекта профессионального стандарта при разработке федерального образовательного стандарта, профессиональной образовательной программы;
• возможность использования проекта профессионального стандарта для решения кадровых задач организации;
• возможность использования проекта профессионального стандарта для оценки и сертификации квалификаций.

Результаты экспертизы с приложением карточек экспертов включаются в пояснительную записку.

Экспертиза осуществляется по следующим этапам: подача разработчиком проекта профессионального стандарта необходимых документов; рассмотрение рабочим органом комиссии представленных документов; заключение договора на проведение экспертизы проекта профессионального стандарта; формирование экспертной комиссии; составление программы экспертизы проекта профессионального стандарта и определение срока ее проведения; проведение мероприятий по экспертизе проекта профессионального стандарта; формирование и представление разработчику заключения с рекомендацией для комиссии по утверждению или отклонению проекта профессионального стандарта.

Маркетинг проекта

Маркетинговая деятельность является условием гибкого приспособления производственной, финансовой, торговой, сбытовой, кадровой и иной деятельности предприятия к постоянно изменяющейся экономической ситуации рынка. Сегодня маркетинг — это комплекс мероприятий, направленных на планирование, организацию, ценообразование, разработку товаров и их доставку существующим и потенциальным покупателям.

Одновременно с признанием доминирования маркетинговой ориентации идет поиск путей совершенствования управления фирмой. Поэтому интерес к проектному менеджменту, позволяющему организовать управление имеющимися ресурсами для достижения поставленных целей при заданных параметрах по качеству, расходам и срокам, неуклонно растет как у теоретиков, так и у практиков.

Маркетинг проекта — комплекс мероприятий (исследования, анализ, расчеты), проводимых для подтверждения экономической целесообразности развития проекта. Как правило, выполняется компанией-консультантом, имеющей необходимую репутацию, поскольку подготовленный ею отчет (заключение) предоставляется в банк для получения кредитования проекта. Консалтинговая компания занимается разработкой маркетинговой концепции и позиционирования объектов.

Важным аспектом, который необходимо учитывать при выделении маркетинга проектов, является необходимость соблюдения их основных признаков. Наиболее полным их описанием представляется следующий подход:

1) уникальность, неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения (может быть характеристикой проекта в целом и отдельных его составляющих);

2) четкая и конкретная цель, достигаемая с помощью выбора определенной стратегии и ее структуризации в виде комплекса определенных работ (проект осуществляется для достижения измеримой цели заказчика, которая имеет временное ограничение и предполагает выбор наиболее оптимальной стратегии ее достижения, реализуемой через производство конкретных работ);

3) постепенное уточнение (на каждом шаге проекта происходит уточнение имеющейся информации и содержания предстоящих работ и мероприятий);

4) фиксированная длительность, фиксированное начало или окончание проекта, логическая последовательность работ;

5) ограниченные ресурсы (количество используемых в проекте различных ресурсов всегда будет недостаточным, утвержденный план проекта должен иметь перечень ресурсных спецификаций и ограничений, а также график их потребления в работах проекта);

6) комплексность проекта и разграничение с другой деятельностью компании, что означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на развитие и результаты проекта, управление всеми его областями;

7) особая организация выполнения проекта, необходимая для сложных и важных проектов;

8) лица, управляющие проектом — руководитель и команда проекта. Таким образом, маркетинг проекта — это целенаправленный, спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов), направленный на достижение заранее определенных маркетинговых целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

Программа маркетинга проекта представляет собой комплекс практических краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики маркетинга проекта. Программа базируется на концепции маркетинга.

Бюджет маркетинга проекта — обязательная и неотъемлемая составляющая проекта. Бюджет представляет собой план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга. Формирование бюджета маркетинга производится в рамках общего бюджетирования проекта, он также связан с бизнес-планированием и оценкой эффективности проекта.

Реализация маркетинга осуществляется на фазе инвестиций и на фазе эксплуатации вплоть до самого завершения проекта.

В некоторых случаях мероприятия по маркетингу могут реализовываться и после того, как основная деятельность по проекту уже окончилась.

Контроль и регулирование проекта

Контроль — это систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений. Контроль должен обеспечить:

1) мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта), выявление отклонений от целей реализации проекта;

2) прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

3) обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля: времени (достижение промежуточных целей и объемов работ); бюджета (уровень расходования финансовых средств); ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов); качества (уровень качества работ).

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы контроля необходимо определить: состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю; состав показателей и формы представления первичной информации; сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов; лиц, ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных; состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов; комплекс используемых программно-аналитических средств.

Для построения эффективной системы контроля за реализацией проекта необходимо соблюсти следующие требования:

• планы должны быть содержательными, четко структурированными и фиксированными;
• любое изменение первоначального и следующего за ним плана должно сопровождаться фиксированием внесенных поправок;
• система отчета за выполненные работы или финансирование расчетов должна быть ясной и понятной исполнителям, отражающей состояние проекта относительно исходных планов;
• заранее определить периодичность представления всех отчетов;
• предусмотреть эффективную систему реагирования, позволяющую преодолевать отклонения от запланированного хода работ, в том числе путем пересмотра плана.

В результате использования указанной системы контроля и управления:

• отслеживается фактическое состояние проекта на каждой стадии и в каждый момент времени, за который производится анализ его реализации;
• выявляются отклонения от запланированного хода выполнения проекта;
• вырабатываются корректирующие действия, направленные на устранение отклонений.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для управления в рамках оперативного цикла проекта. Проектирование, разработка и внедрение хорошо организованной системы контроля необходимы для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

- Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, чтобы служить основой для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, то общий контроль над проектом может быть потерян.

- Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для этого нужно четко определить и упростить процедуры подготовки и получения отчетов, а также установить для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

- Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений от плана. Основные показатели для анализа — время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках необходимо использовать специальные отчеты о работах проекта. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Отклонения во временных и стоимостных показателях могут оказывать влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

- Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта, однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависят также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи по прогнозированию и оценке складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекции плана. Обычно при управлении проекта контролируются три основные количественные характеристики: время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.