Подсистемы управления инвестиционными проектами

Управление ресурсами проекта

Понятие «ресурсы» взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту.

Понятие «ресурсы» очень часто употребляется в узком смысле как финансовые средства, необходимые для выполнения проекта. Представляется более правильным толкование понятия «ресурс» в более широком смысле — как совокупность всех средств, методов, материалов, возможностей и способностей, которые могут быть использованы в проекте. Любые ресурсы в современном мире ограничены. Собственно сама технология проектного управления была вызвана к жизни по причине жесткой ограниченности всех видов ресурсов и необходимости всемерной их экономии. Поэтому основная задача ресурсного планирования сводится к оптимальному использованию всех их видов для достижения цели с максимальной эффективностью. Тщательно и подробно проведенное ресурсное планирование в дальнейшем является основанием для составления обоснованной сметы проекта. Представим следующую типологию ресурсов:

• интеллектуальные — необходимый уровень знаний основных субъектов проектной деятельности;
• материальные — наличие помещения, оборудования, технических средств, канцелярских принадлежностей и т.п.;
• финансовые — совокупность собственных и привлеченных денежных средств;
• профессиональные — профессионально-квалификационный уровень проектной команды;
• организационные — необходимые и соответствующие организационные единицы;
• управленческие — наличие менеджеров команды, способных двигать проект;
• нравственно-волевые — инновационная готовность персонала;
• информационные — наличие системы поиска регулярной информации, базы данных и т.д.;
• технологические — необходимые для реализации проекта производственные, кадровые, маркетинговые, социальные технологии;
• иные.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов, которые задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное).

Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

Один и тот же ресурс может быть назначен на несколько работ одного проекта, а также на работы разных проектов. Ресурс может работать по календарю проекта или по своему собственному ресурсному календарю. В связи с этим постоянно отслеживается загрузка ресурсов и устраняются конфликтные ситуации, которые могут возникнуть при их использовании. Особое внимание уделяется тем ресурсам, которые назначаются на параллельные работы одного или нескольких проектов. Информационная система управления проектами определяет три типа календарей:

• глобальные календари — доступны для использования всеми проектами в базе данных;
• ресурсные календари — доступны для назначения ресурсов;
• календари проекта — доступны для назначения работам текущего активного проекта.

По сути, управление материальными ресурсами проекта начинается на прединвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затем на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения.

Планирование ресурсов проекта — очень важный процесс, который является основой не только определения во времени потребностей в ресурсах, но и планирования поставок ресурсов, определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, а также основой для того, чтобы благоразумно распределять уже закупленные ресурсы по работам проекта.

Ресурсное планирование — это не только разработка и анализ ресурсов и работ, которые направлены на достижение целей проекта, это еще и разработка системы распределения ресурсов, контроль над ходом работ (сравнение фактических и плановых параметров работ, выбор корректирующих действий), выбор исполнителей.

Управление ресурсами проекта включает в себя:

1) процессы управления ресурсами проекта;

2) основные принципы планирования ресурсов проекта;

3) управление закупками ресурсов, управление поставками;

4) управление запасами;

5) методы управления материально-техническим обеспечением, логистика.

Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом, которая включает в себя процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических.

В проекте помимо таких ресурсов, как сырье, существуют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсами проекта является неотъемлемой частью искусства управления проектом. На практике управление человеческими ресурсами проекта — процесс, в ходе которого обеспечивается эффективное использование человеческих ресурсов проекта.

В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены, а потому основными задачами управления ресурсами являются:

• оптимальное планирование ресурсов;
• управление материально-техническим обеспечением, в том числе:
• управление закупками ресурсов;
• управление снабжением;
• управление поставками ресурсов;
• управление запасами ресурсов;
• управление распределением ресурсов по работам проекта.

При составлении графика проекта необходимо учитывать:

• насколько реальны установленные даты окончания работ;
• какие работы лежат на критическом пути;
• что произойдет с проектом, если добавятся новые работы;
• какие ресурсы являются приоритетными.

Любые ограничения проекта влияют на сроки его исполнения и должны учитываться при календарном планировании.

Одним из самых существенных является ограничение на количество ресурсов. На любую работу проекта может быть назначено несколько ресурсов. Ресурсы назначаются на работы следующих типов: определяемая заданием, определяемая ресурсом, гамак. На работы типа веха старта и веха финиша ресурсы не назначаются.

Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Работы на этом этапе осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учетом длительности цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет. Список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта, окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.

Размещение заказов — совместно с проектной организацией разрабатываются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок; заказы оформляются только после этого; оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов; заключение контракта производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядку платежей и премирования.

Контроль за поставками — осуществляется на основе специальных графиков; организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги); основывается на общем плане проекта; все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности.

Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической последовательности.

Среда, влияющая на закупки — сочетание внутренних и внешних сил, как по отдельности, так и во взаимодействии друг с другом, которое способствует или препятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологическими или организационными условиями.

Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.

Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами по срокам и контрактам.

Управление качеством проекта

Управление качеством в проекте, так же как и в любой организации, производится с помощью системы качества. Поскольку проект — это нечто обособленное, в нем также имеется своя система качества. Создаваемая в рамках проекта система качества должна базироваться на уже имеющихся элементах системы качества организации-подрядчика.

В целом управление качеством проекта — это совокупность методов и видов деятельности, направленных на обеспечение требований и запросов заказчиков проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Существует большое количество определений понятия качества. Например ГОСТ 15467-93 дает такое определение: «Качество продукции — совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением».

Концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) — бизнес-стратегия, нацеленная на повышение качества всех организационных процессов. Главная цель TQM состоит в планомерном достижении поставленных перед предприятием задач путем непрерывного улучшения работы.

Основные положения Концепции всеобщего управления качеством:

1) гарантия соответствия создаваемого продукта/результата проекта ожиданиям и потребностям заказчика;

2) качественная подготовка соответствующей документации.

Чем подробнее и понятнее будет документация по проекту, тем легче будет проверять его качество;

3) выполнение работ в соответствии с планом проекта. Признаками низкого качества проекта являются постоянные переделки плана, срывы или сдвиги сроков выполнения и другие отклонения от плана проекта;

4) всеобщее качество проекта можно обеспечить только наличием качественных ресурсов, причем как внутренних (предоставляемых в проект), так и внешних — поставок, услуг.

Далее рассмотрим основные принципы концепции TQM.

1. Поддержка и участие руководства в управлении качеством. Руководство должно оказывать не только формальную, юридическую поддержку проекта, но и по возможности лично участвовать в его исполнении. Признаком качественного проекта является личное участие в его реализации руководства, создание групп контроля качества с входящим в них представителем руководства.

2. Основное внимание заказчику и потребителям продукта/ результата проекта. Здесь стоит вспомнить принцип «Потребитель всегда прав». Главным индикатором качества продукта проекта является заказчик, будущий потребитель или покупатель. В случае, когда они принимают продукт безоговорочно, они признают его качество.

3. Стратегическое планирование. Управление и контроль за качеством должны непременно входить в план проекта. Кроме того, желательно заранее определить сотрудника, ответственного за это.

4. Вовлечение всех сотрудников. В данном случае не имеется в виду посвящать всех работников разных уровней в детали проекта и его плана. Достаточно знания основных моментов и четко прописанной задачи для каждого сотрудника.

5. Награды и признание. Успешное управление качеством должно поощряться и вознаграждаться. Даже с помощью символических поощрений, например, похвалы на общем собрании, можно добиться повышения работоспособности и усиления контроля качества.

6. Качество поставщиков. Следует тщательно подходить к выбору поставщиков, чтобы избежать ситуаций, когда сырье не получено в срок, в результате чего проект сорвался. Кроме того, создав собственную базу постоянных поставщиков, можно избежать поставки некачественного сырья.

В управлении качеством в рамках управления проектом различают два аспекта: качество процессов и качество конечного продукта. Учет только одного из аспектов может сильно повлиять на результат проекта, его участников и организацию проекта. Такой подход к управлению качеством в проектах также подчеркивает, что ответственность за качество лежит на руководстве проекта и что качество создается на всех этапах проекта во всех организациях, вовлеченных в проект, которые, в свою очередь, несут ответственность за результаты своей работы и процессы, которые в них происходят.

Управление рисками проекта

Управление рисками проекта включает процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, их мониторингу и управлению ими. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта — повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Под управлением рисками в проектной деятельности понимается совокупность практических мер, позволяющих снизить неопределенность результатов реализации проекта, повысить полезность реализации нововведения, снизить цену достижения инновационной цели. К числу основных задач управления рисками в проектной деятельности относятся:

• прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику проектного процесса;
• оценка влияния негативных факторов на инновационную деятельность и на результаты внедрения нововведений;
• разработка методов снижения рисков инновационных проектов;
• создание системы управления рисками в инновационной деятельности.

Реализация целей и задач управления рисками возлагается на менеджеров проектов. Снижение неопределенности результатов проектной деятельности достигается путем создания базы данных о проектах и накопления информации о степени и качестве их реализации. Однако избыток информации о нововведении не снижает неопределенности. Для управления рисками в проектной деятельности необходимо обеспечение релевантности (достаточности) информации для принятия решений. Если руководство предприятия решило выйти на новый сегмент рынка, то никакая совершенная информационная база о состоянии исходного сегмента не снизит неопределенности деятельности в новом секторе, вся накопленная информация окажется нерелевантной и непригодной для управления рисками.

Цикл управления рисками проектной деятельности включает следующие этапы.

1. Прогнозирование и идентификация рисков. Прогнозирование рисковых ситуаций основано не только на умении предвидеть и просчитывать возможное развитие событий, связанных с реализацией проектной деятельности, но и на знании структуры проектной деятельности, умении идентифицировать сами риски. Проектный риск является результатом совокупного действия различных факторов: научно-технических, экономических, политических, предпринимательских, социальных, экологических и др. Зная о возможности наступления рисковых событий и имея их описание в классификаторе по видам и базовым признакам, можно получить возможность анализировать и разрабатывать конкретные мероприятия, направленные на снижение возможностей возникновения рисковых ситуаций или ослабление их последствий в проектной деятельности.

2. Анализ и количественная оценка рисков. Анализ рисков производится на основе как расчетно-аналитических методов, так и экспертных оценок. При этом необходимо учитывать ряд факторов инновационных рисков, которые принято подразделять на фундаментальные, конъюнктурные и внутренние. Фундаментальные факторы рисков определяются на основе анализа политической, экономической и финансово-кредитной политики, как отдельных стран, так и мирового сообщества в целом. Конъюнктурные факторы обусловлены наличием микросреды, непосредственно влияющей на проектную деятельность организации. К внутренним факторам относятся факторы, характеризующие проектный потенциал предприятия.

Управление командой проекта

Команда проекта — совокупность отдельных лиц и групп, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем или менеджером проекта за их выполнение.

Для крупных и средних проектов, насчитывающих десятки, сотни, тысячи участников, под командой проекта нередко понимают руководство проекта, состоящее из менеджера проекта и менеджеров, ответственных за отдельные направления деятельности (функции). Для малых проектов, где численность участников, непосредственно привлеченных к выполнению задач проекта, не превышает 10-12 человек, все они относятся к команде проекта. Команда является основным элементом структуры проекта, так как именно команда обеспечивает реализацию замысла проекта. Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес просто группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:

1) определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;

2) четко определенные и понятные цели проекта;

3) реалистичный план и сроки выполнения проекта;

4) разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т.п.);

5) руководящая роль менеджера проекта.

При несоблюдении какого-либо из этих условий достижение эффективной работы команды усложняется.

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренных проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп — это руководители, координаторы усилий всех их членов, члены группы — непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Характеристики, присущие эффективным командам с положительным синергизмом, можно представить следующим образом.

1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижением этой цели.

2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи.

3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.

4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.

5. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания. Члены команды лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга.

6. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста. Эффективные команды становятся лидерами, осуществляют технологический прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика и с меньшими затратами, при высоком качестве. Их члены связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества.

Сложность и комплексность задач по управлению проектом вызывает потребность в высокой технической компетентности участников, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды — необходимое условие эффективной работы.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды, ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации.

Управление работами по проекту

Иерархическая структура работ (ИСР) (Work Breakdown Structure, WBS) — ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение элементов проекта.

Основой для разработки ИСР служит концепция проекта, которая определяет продукты проекта и их основные характеристики. ИСР обеспечивает выявление всех работ, необходимых для достижения целей проекта. Многие проекты проваливаются не от того, что у них нет плана, а от того, что в этом плане упущены важные работы, например тестирование и исправление ошибок, а также продукты проекта, например пользовательская документация. Поэтому, если ИСР составлена корректно, то любая работа, которая в нее не вошла, не может считаться работой по проекту.

Разработка ИСР на начальных этапах планирования проекта решает следующие задачи:

1) устанавливает, за счет каких видов работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей;

2) дает возможность проверить, все ли цели отражены в плане проекта;

3) обеспечивает разработку эффективной структуры отчетности;

4) указывает на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сетевой модели и календарном плане;

5) позволяет определить менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться;

6) обеспечивает каждому члену команды проекта понимание его роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Наиболее важным при разработке ИСР является построение такой иерархической структуры проекта, которая позволяла бы эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. Существует несколько подходов к построению ИСР. Каждый подход в отдельности имеет свои слабые и сильные стороны. В структуре, построенной по функциональному принципу, акцент делается на видах деятельности и отдельных работах; при этом, правда, снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых. Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию.

ИСР является одним из основных инструментов (средств) в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень достижения результатов проекта. Важнейшая ее функция — обеспечить консистентное представление всех участников проекта относительно того, как будет реализовываться проект. В последующем базовый план будет служить ориентиром для сравнения с текущим исполнением проекта и выявления отклонений для целей управления.

Важным моментом при разработке ИСР является то, что детализировать деятельность полезно только до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации. Одно из правил, используемых при определении степени детализации, не допускать, чтобы длительность детальных работ не превышала промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров).

Управление коммуникациями проекта

Управление коммуникациями проекта — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме.

Основными потребителями информации проекта выступают:

1) менеджер проекта — для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту;

2) заказчик — для осведомленности о ходе выполнения проектных работ;

3) поставщики — при возникновении потребности в материалах, оборудовании и т.п., необходимых для выполнения работ;

4) проектировщики — при необходимости внесения изменений в проектную документацию;

5) непосредственные исполнители работ.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Управление коммуникациями проекта включает следующие процессы:

• определение заинтересованных сторон (Identify Stakeholders) — процесс выявления всех людей или организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта;
• планирование коммуникаций (Plan Communications) — процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям;
• распространение информации (Distribute Information) — процесс предоставления значимой информации заинтересованным сторонам проекта в соответствии с планом;
• управление ожиданиями заинтересованных сторон (Manage Stakeholder Expectation) — процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта в целях удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем;
• подготовка отчетов об исполнении (Report Performance) — процесс сбора и распространения информации об исполнении, включая отчеты о текущем состоянии, оценку исполнения работ проекта и прогнозы.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.