Содержание проектной деятельности

Характеристика понятия «проект»

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливают нестабильность функционирования компаний, заставляют их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий.

Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность.

Управление инвестиционными проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной.

Авторитетная в области управления инвестиционными проектами организация Project Management Institute определяет проект как «совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются, с тем чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям». Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Работа по проекту представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления инвестиционными проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин «задача». В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин «задача», однако, принимает и другие формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин «задача» используется только в своем общем смысле, как синоним работы.

Таким образом, в современном понимании проекты — это то, что изменяет мир. Строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма, развитие региона — это все проекты.

Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей, их точное определение и формулирование, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях.

При нарушении синхронизации взаимосвязанных задач (операций), когда одни не могут быть начаты, если не завершены другие, весь проект может быть поставлен под угрозу. Взаимосвязи могут быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия. Проект — это сложная система, состоящая из взаимосвязанных динамических частей, требующая особого подхода к управлению.

Проект заканчивается по достижении основных целей. Значительная часть усилий направлена именно на обеспечение сроков реализации проекта.

Отличие проекта от производственной системы заключается в его однократности и уникальности. Степень уникальности может сильно отличаться для разных инвестиционных проектов. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Степень уникальности обычно определяется возможностью использования прошлого опыта.

Среди основных признаков проекта выделяют:

• уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
• координированное выполнение взаимосвязанных работ;
• направленность на достижение конечных целей;
• ограниченность во времени (наличие начала и окончания);
• ограниченность по ресурсам.

Любой проект существует не изолированно, а в окружении множества различных субъектов и соответственно под влиянием оказываемого ими влияния.

Проект имеет ряд свойств: возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой, состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и удаляться из его состава другие элементы.

Участники проекта — основной элемент структуры, так как они обеспечивают реализацию замысла. У каждого участника свои функции, мера участия и степень ответственности за судьбу проекта.

Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. В терминах управления инвестиционными проектами структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт проекта компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в ходе реализации проекта. Можно сказать, что структура проекта — это организация связей и отношений между его элементами. Формирование структуры проекта позволяет представить его в виде значительно меньших блоков работ вплоть до получения самых мелких, поддающихся непосредственному контролю позиций. Именно такие блоки передаются под управление отдельным специалистам, ответственным за достижение конкретной цели, достигаемой при реализации задач данного блока.

Чтобы структурировать проект, необходимо обеспечить разделение компонентов продукции проекта, этапов жизненного цикла, а также элементов организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственностей и обязанностей. Таким образом, к основным задачам структуризации следует отнести следующие:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);
• точная оценка необходимых затрат средств, времени и материальных ресурсов;
• создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
• переход от общих целей к конкретным заданиям, выполняемым подразделениями организации;
• определение комплексов работ (подрядов).

Процесс структуризации проекта — это по сути построение иерархической структуры работ (ИСР), т.е. последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цели.

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы: работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня;

• у каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, выполнение которых автоматически обеспечивает выполнение родительской работы;
• у каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа;
• декомпозиция (разбиение) родительской работы на дочерние производится по одному критерию;
• на одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую, должны быть равнозначны;
• при построении ИСР на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции;
• последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР;
• на верхних уровнях работы должны быть автономны.

Немаловажным обстоятельством является также то, что декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям. В первую очередь работы должны быть ясны и понятны менеджеру и участникам проекта, т.е. должны являться достаточно элементарными. Также должен быть понятен конечный результат работы и способы его достижения. К тому же временные характеристики и ответственность за выполнение работ должны быть однозначно определены.

Рассмотрение процесса структуризации как неотъемлемой составляющей природы проектной деятельности показало, что, во-первых, процесс структуризации проекта является важным, а в некоторых случаях просто необходимым условием реализации проекта. Во-вторых, структуризация здесь служит более эффективному управлению проектом (это управление изменениями, деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях во времени, денежных средствах (и ресурсах), а также качеству конечных результатов проекта), а также облегчению работы над проектом. А в-третьих, структуризация проекта является еще и средством, инструментарием, обеспечивающим достижение целей проекта.

В условиях быстро меняющейся среды обитания, в рамках которой проистекает производительная деятельность любой современной организации, возникающие ситуации вынуждают менеджеров изыскивать и внедрять в практику возглавляемых ими организаций конкретные способы, формы, методы подстройки под такие меняющиеся условия.

Этот тезис относится, естественно, только к тем менеджерам, которые действительно стремятся как минимум к обеспечению условий для выживания возглавляемой ими организации в любых меняющихся условиях. Такое же направление деятельности свойственно и тем менеджерам, которые стремятся:

а) добиться качественного или количественного приращения возглавляемых ими организаций (производить и реализовывать еще больше продукции, получить более высокую прибыль, чем в прошлом, вовлечь в производство больше ресурсов, повысить качество производимого товара и т.д.);

б) вывести организацию, управление которой выступает в качестве их основной должностной обязанности, в лидеры (хотя бы в своем районе, области, отрасли или же в стране, или мире — с привязкой к конкретным товарным рынкам).

Такая взаимосвязь между пониманием основной должностной обязанности и принципами делового проектирования не характерна для менеджеров, которые относятся к исполнению своих функций чисто формально.

Подстройка организации под меняющиеся условия внешней среды, в рамках которой проистекает ее производительная деятельность, осуществляется за счет привнесения изменений в сам процесс производительной деятельности организации в самом широком смысле этого понятия, т.е. начиная с процедуры налаживания партнерских отношений с поставщиками (или даже с момента генерирования, регенерирования самой деловой идеи, лежащей в основе профильной деятельности организации) и заканчивая инвестиционной политикой предприятия.

Например, вы поняли, что через некоторое время придется переходить на производство нового товара или новой товарной модификации, поскольку все отчетливее стали проявляться факторы, свидетельствующие о необходимости вывода с рынка традиционного для вас товара (падает спрос на рынке на этот товар, затовариваются складские помещения, приходится снижать цену и т.д.). Переход к производству нового товара означает необходимость переосмысления всех без исключения компонентов целостного производительного процесса — это мы и называем деловым проектированием.

Другой пример. Вам наконец-то удалось найти решение по повышению качества производимой продукции и вы решили внедрить его в практику своей организации. Вы начинаете продумывать, что для этого необходимо сделать, какие конкретные действия осуществить (может быть, это будет переналадка оборудования, приобретение дополнительных механизмов, переобучение персонала, смена поставщика сырья и т.д.). Параллельно с этим вы осуществляете расчеты: во что обойдутся все эти изменения и на какую отдачу после проведения этих мероприятий можно надеяться... В этом конкретном случае вы работаете над проектом улучшения качества производимой продукции, и такие действия мы также относим к процедуре делового проектирования.

В данном случае происходит подстройка организации к новым условиям, к изменениям конкретного свойства, которая осуществляется через инновации или достижение конкретных изменений или в рамках возглавляемой менеджером организации, или в окружающей среде. Однако и внедрение инноваций, и достижение изменений осуществляются именно через деловое проектирование.

Привнесение любых изменений в деятельность организации на стадии их осмысления и предварительной подготовки к фактическому внедрению в практику деятельности организации оформляется в виде делового проекта (так, по крайней мере, должно быть, именно такой подход свидетельствует о рациональности и целесообразности профессионального подхода к выполнению должностных функций менеджером любого уровня). Масштаб предполагаемых по проекту работ, равно как и масштаб или значимость ожидаемого от проекта результата особого значения, с точки зрения действий менеджера (т.е. обязательного совершения необходимых действий и очередности их совершения), не имеют: проект есть проект, сколь бы мизерными ни были его масштабы.

Таким образом, деловое проектирование представляет собой форму реагирования на происходящие изменения во внешней или внутренней среде с целью сохранения организации или достижения ею более значительных результатов.

Вместе с тем такое определение понятия «деловое проектирование» указывает лишь на его роль в общей концепции управленческой деятельности.

С содержательной точки зрения под деловым проектированием понимается планирование конкретного перечня действий и обоснование целесообразности и рациональности таких действий, совершение которых в реальном режиме, как свидетельствуют фиксируемые при этом прогнозные оценки, позволяет добиться заранее сформулированных организационных целей. Иными словами, если мы знаем, чего конкретно хотим добиться, то мы обязательно делаем прикидку, что для этого необходимо сделать (какие конкретные действия предпринять) и во что нам обойдется реализация этого процесса, т.е. какие ресурсы должны быть при этом задействованы. На этой же стадии наших действий прикидка плавно перетекает в точные расчеты, что позволяет сделать какие-то значимые прогнозные оценки.

Процесс делового проектирования и его результаты никакого фактического изменения в саму процедуру функционирования организации не вносят, но и без прохождения этой обязательной стадии рациональное утверждение фактических изменений невозможно (т.е. возможно, конечно, но это будет не рациональный метод действий). Все то, что связано с деловым проектированием, свидетельствует лишь о возможности или невозможности, рациональности или иррациональности подразумеваемых изменений. Осмысленная подготовка организации (и самого менеджера) к фактическому привнесению изменений в схему, структуру производительного процесса и есть процедура делового проектирования.

Деловое проектирование — это блок управленческих функций, заключенных между двумя крайними точками (моментами):

• фиксации необходимости привнесения конкретного изменения в деятельность организации;
• принятия обоснованного решения о начале фактического привнесения зафиксированного изменения в деятельность организации (рис. 11.1).

Деловое проектирование, как видно из рис. 11.1, является лишь фрагментом целостной схемы управленческой деятельности (фрагмент, если имеется в виду общий, генеральный менеджмент, функции которого исполняет первое должностное лицо организации). Если же перейти на уровень функционального менеджмента (фрагментарного по отношению к генеральному менеджменту), то можно заметить, что в масштабных организациях, организациях инновационного характера (сознательно или вынужденно стремящихся к необходимости внедрения инноваций) деловое проектирование может расцениваться как отдельный тип функционального менеджмента, т.е. эти функции может исполнять отдельный работник или даже группа работников.

Функции проект-менеджера

С проблемами делового проектирования и управления проектами периодически сталкивается любой менеджер. Для предпринимателя же именно эта деятельность играет ключевую роль в выполнении им своей профильной функции.

Процесс принятия решений состоит из анализа проблемы с целью выявления вероятных альтернатив и выбора наилучшей из них. Решения могут быть сделаны или получены от клиента, команды проекта или функционального менеджера.

Принятые решения должны быть выполнены, для принятия решений очень важен временной аспект — «правильные» решения могут и не быть «лучшими», если они приняты слишком рано или слишком поздно.

Проект-менеджер выполняет ряд функций.

Во-первых, менеджер решает, что должно быть сделано. Это функция планирования. Она включает постановку организационных целей и определение средств для их достижения, совместимых с имеющимися в распоряжении ресурсами и силами во внешней среде. Планирование основывается на решении проблемы. Решение проблем включает комбинацию из определения проблем и принятия решений.

Во-вторых, менеджер решает, как работа будет выполнена.

Это функция организации. В этой функции менеджер нанимает, готовит и подбирает людей в систему власти, ответственности и подотчетности отношений; приобретает и размещает оборудование, материалы, капитал и другие ресурсы и создает структуру организации, которая включает стратегию, процесс производства, образцы отчетов и каналы коммуникации.

В-третьих, управляет людьми и мотивирует их для достижения целей. Это функция лидерства. В этой функции менеджер сосредоточивает свое внимание на работниках, группах и их отношениях, чтобы влиять на выполнение работы и поведение. Лидерство включает:

• определение направления — развитие как перспектив, так и стратегий для производства изменений, необходимых для достижения этих перспектив;
• расположение к себе людей — словами и делами организовать связи с людьми, чье сотрудничество может быть полезно для достижения перспектив;
• мотивацию и воодушевление — помочь людям «поддерживать тонус», преодолевая политические, бюрократические и ресурсные барьеры.

В проекте, особенно большом, от менеджера проекта часто требуется быть и лидером проекта. Но лидерство не ограничивается только менеджером, оно может осуществляться многими разными людьми в разное время выполнения проекта. Лидерство должно быть продемонстрировано на разных стадиях и уровнях проекта (лидерство проекта, техническое лидерство, лидерство в команде).

В-четвертых, менеджер оценивает выполнение, принимая во внимание стандарты производительности и эффективности, и производит необходимые корректирующие действия. Это функция контроля. Для эффективного осуществления контроля менеджер полагается на информационную систему, чтобы собрать данные и отчеты, учитывая затраты, график и детали.

Все четыре функции выполняются для того, чтобы достигнуть цели организации.

Это заключает в себе пятую функцию: оценку четырех функций для того, чтобы определить, где нужны изменения.

Функция изменений признает, что организации — это открытые системы, и их цели и деятельность должны быть адаптированы к изменяющимся силам во внутренней и внешней среде.

Проектант при выполнении своих должностных обязанностей стремится к разработке целостной концепции, которая в случае ее одобрения явится основой нового профильного направления в деятельности организации. Для того чтобы эта концепция выступила именно в таком качестве, необходимо соблюдать по меньшей мере два условия:

• аргументированность доказательства того, что идея действительно будет прибыльной с фиксацией рисков и капиталоемкости проекта;
• возможность создания организацией, от имени которой осуществляется проектная деятельность, необходимых условий для эксплуатации в реальном режиме такой идеи.

Если первую из этих задач проектант решает с позиций экономиста, т.е. с помощью изучения, анализа, сопоставления конкретной информации, относящейся к идее и проекту, включая финансовую сторону, то касательно второй задачи он действует как инженер. Для ее выполнения он моделирует схему, отражающую полную логическую структуру проекта.

Такая схема представляет собой фиксацию во взаимосвязанной форме необходимых работ и событий — конечных и промежуточных.

Работы в этой схеме представляют собой фактор времени, а события — конкретные результаты, поддающиеся описанию и измерению в определенных величинах. Такой характер схемы позволяет фиксировать что и к какому времени должно быть сделано по проекту, как на его завершающей, так и на каждой из промежуточных стадий.

При планировании работ проектант использует модульный метод, если масштабность проекта позволяет применить его.

Деловое проектирование не может выступать в качестве самоцели: деловой проект разрабатывается для того, чтобы после принятия соответствующего решения можно было бы приступить к действительно созидательной деятельности, т.е. к осуществлению всех работ, которые предусмотрены проектом и осуществление которых в реальном режиме нацелено на создание проектного объекта — той производительной структуры, функционирование которой базируется на зафиксированной ранее и продуманной в форме проекта деловой идее. Управление процессом реализации проекта — специфический тип управленческой деятельности, предполагающий наличие у человека, осуществляющего подобные функции, определенных знаний и навыков.

Цель проектной деятельности — не только возведение, сооружение, учреждение проектного объекта, но и его эффективное интегрирование в окружающую среду без нанесения ей какого-либо ущерба.

Классификация проектов

Понятие «деловой проект» может трактоваться по-разному.

Характер самой трактовки этого понятия зависит от того, с позиций какого конкретного субъекта проектного процесса дается определение этому понятию. Классификации проектов могут быть выстроены по разным основаниям. Прежде всего определим тип проекта, где проекты различаются по основным сферам деятельности, в которых они осуществляются. В зависимости от типа проекты могут быть представлены следующим образом:

1) коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов на производство продукта или предоставления услуги;

2) проекты по исследованию, разработке и инжинирингу;

3) проекты по проектированию и строительству основных производственных средств;

4) проекты по информационным системам;

5) управленческие проекты;

6) проекты по техническому обслуживанию и поддержке (в обрабатывающей промышленности, технологических процессах, на предприятиях коммунального хозяйства и в других секторах экономики).

В зависимости от того, где они выполняются, различают внутренние и внешние проекты. Внутренние проекты выполняются непосредственно в самой организации: здесь заказчики и исполнители являются членами этой организации, и вся работа, относящаяся к замыслу и исполнению проекта, ведется собственными силами организации за счет ее собственных ресурсов. Вследствие относительной простоты и ясности относительно целей и путей их достижения для управления большинством внутренних проектов достаточно здравого смысла и опыта управленческой работы. Однако в организациях нередко возникает потребность в реализации сложных проектов, требующих специальных знаний и навыков. Чаще всего такие проекты связаны со стратегией развития организации, являются ее частью, поэтому находятся в поле пристального внимания руководства организации, ее собственников. Для таких проектов создается проектная команда, руководитель которой — менеджер проекта, как правило, непосредственно подчиняется руководителю организации.

Внешние проекты предполагают выполнение работ, поступивших от внешних заказчиков, или работу за пределами организации. В одном случае особое значение отводится юридическому оформлению отношений с заказниками и партнерами по проекту. Партнеры разрабатывают условия выполнения работ на основе юридически надежного договора. Для успешного выполнения внешних проектов создается система эффективного контроля со стороны организации-заказчика.

Системность здесь достигается путем внедрения различных уровней контроля: от контроля замысла проекта до выполнения отдельных работ, от предварительного контроля до заключительного.

В зависимости от состава, структуры проекта и его предметной области различают следующие классы проектов:

• монопроект;
• мультипроект;
• мегапроект.

Монопроект — это отдельный, не связанный с другими проект, который может быть различного типа, вида и масштаба.

Мультипроект — это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения некоторых особых приемов проектного управления, прежде всего связанных со «сквозным» планированием и контролем выполнения ряда взаимосвязанных проектов.

Мегапроект чаще всего представляет собой программу, включающую в свой состав ряд моно- и мультипроектов. Например, программа развития региона.

Классификация проектов по виду предполагает разделение по характеру их предметной области. Здесь выделяются инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные проекты.

Другим основанием для классификации является разделение проектов на технические и нетехнические. Технические проекты, например, строительные, аэрокосмические, в области фармакологии или производства полупроводников, основаны на инженерных знаниях, подчиняются законам физики, химии, биологии. Эти законы с самого начала вводят в проект сильные детерминистские (причинно-следственные) отношения, которые определяют всю последовательность действий, преобразований от замысла проекта до тестирования готового продукта.

Нетехнические проекты, которые жестко не связаны ограничениями, накладываемыми законами природы, испытывают другого рода риски, прежде всего связанные с ограничениями субъективного характера: их успех сильно зависит от уровня знаний, опыта, компетентности руководителя проекта и членов его команды.

В зависимости от длительности проекта выделяются краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.

Еще одно основание для классификации проектов — различение их по степени сложности. Здесь, соответственно, различают простые, сложные, очень сложные проекты.

Другим признаком, по которому могут различаться проекты, является степень их новаторства или рутинности. Несмотря на то что проекты, по определению, должны обладать чертами уникальности и новизны, они все же могут быть очень похожи друг на друга.

В зависимости от того, насколько идея проекта известна исполнителям или является новаторской, проекты подразделяют на традиционные и нетрадиционные.

С точки зрения региональных и федеральных властей, проектная деятельность воспринимается как форма создания новых рабочих мест, как появление нового объекта налогообложения, как источник появления новых товаров, продуктов, услуг и как средство развития экономической структуры и системы экономических связей. В то же время проект может восприниматься властями и как источник опасности (а иногда и повышенной опасности). В связи с этим экспертиза проекта, особенно экологическая, играет важную роль для местных и федеральных властей при выработке своей позиции по отношению к тому или иному проекту.

В некоторых случаях проект может представлять собой совокупность отдельных подпроектов — взаимосвязанных и взаимозависимых или взаимодополняющих или, наоборот, не взаимосвязанных и независимых один от другого. Например, проект модернизации крупного предприятия может включать следующие подпроекты: по модернизации литейного производства; модернизации сборочного производства; модернизации организационной структуры, т.е. системы управления предприятием, и т.д. В этом случае сам проект может называться программой (например, программа модернизации предприятия) и представлять собой совокупность ряда проектов, которыми при таком подходе именуются подпроекты.

Понятие «программа» может выступать синонимом термину «проект». Программа чаще всего представляет собой совокупность отдельных проектов, каждый из которых имеет самостоятельный характер.

Каждый вид классификации проектов предполагает наличие определенного смысла и концентрирует внимание на той или иной характеристике каждого конкретного проекта.

Жизненный цикл проекта

Состояния, через которые проходит проект, называют циклами, или фазами. Фазы ограничены по времени, включают в себя те показатели, которые характеризуют достижение поставленных в них целей. Разделение процесса реализации проекта на фазы, как правило, основывается на выявлении важнейших контрольных точек (вех) проекта. Каждая фаза, в свою очередь, может быть разделена на фазы следующего уровня (подфазы, стадии, этапы) и т.д. Таким образом, жизненным циклом проекта можно обозначить полный набор логически выстроенных последовательных фаз разных уровней проекта.

У каждого проекта есть свой жизненный цикл, т.е. временной период от момента фиксации деловой идеи до момента окончания срока окупаемости всех совокупных затрат, произведенных в связи с разработкой и реализацией проекта, скорректированных через дисконтирование в зависимости от изменения ценности вложенного в проект капитала в его денежной форме (рис. 11.2).

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации принято называть проектным циклом или жизненным циклом проекта. Для каждого проекта, вне зависимости от лежащего в его основе замысла, характерен жизненный цикл определенной продолжительности.

Сложность в определении жизненного цикла проекта заключается в определении момента появления и ликвидации проекта. Появление можно определить и как момент зарождения замысла, и как дату утверждения разработанного бизнесплана проекта, и как начало финансирования проектных работ. Окончанием проекта может быть ввод в действие проектных объектов (подписание акта сдачи-приемки) или вывод объектов из эксплуатации, достижение запланированных проектных показателей или момент прекращения финансирования проекта. Кроме того, к моменту окончания проекта можно отнести внесение значимых изменений, существенно меняющих структуры, содержание и базовые параметры проекта.

Наиболее общая структура проектного цикла имеет следующую последовательность фаз:

• начальная фаза (разработка концепции проекта, определение проекта, оценка альтернатив, апробация предложений, экспертиза, разработка и утверждение концепции);
• фаза разработки (разработка основных компонент проекта, формирование команды проекта, структурное планирование, организация и проведение торгов, заключение контрактов и субконтрактов, организация выполнения проектных работ);
• фаза реализации (выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения основных целей проекта);
• завершающая фаза (достижение конечных целей проекта, подведение итогов, закрытие проекта).

И.И. Мазур и В.Д. Шапиро предлагают жизненный цикл традиционного строительного проекта разделить на следующие основные фазы (стадии):

• прединвестиционную;
• инвестиционную;
• эксплуатационную.

При этом сама прединвестиционная фаза включает три отдельных этапа:

• изучение инвестиционных возможностей проекта;
• предпроектные исследования;
• оценка осуществимости инвестиционного проекта.

Инвестиционная фаза включает подготовку и проведение торгов, заключение контрактов, проведение необходимых строительно-монтажных работ. Именно на этом этапе разработанная ранее система управления проектами вводится в действие. Она позволяет осуществлять мониторинг, контроль и корректировку первоначального проекта. Вехой этой фазы становится завершение пусконаладочных работ и окончательная сдача объекта.

Эксплуатационная фаза принимает на себя полный цикл использования созданных во время предыдущей фазы объектов, вплоть до вывода их из эксплуатации.

Содержание фаз жизненного цикла традиционного и инновационного проектов существенно не отличается. Различия раскрываются в продолжительности фаз и содержании конкретных подфаз проекта. Так, например, из-за комплекса фундаментальных и прикладных исследований, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, требующих значительных финансовых затрат, в инновационном проекте длительность прединвестиционной или инвестиционной фазы может значительно превышать аналогичный показатель традиционного проекта.

Деловое проектирование как компонент предпринимательской функции

По своему содержанию и предназначению деловое проектирование является компонентом предпринимательской функции. Если подходить к осмыслению рассматриваемой нами проблемы действительно с позиций предпринимателя, то логика размышлений обязательно приведет к заключению, что потребность в деловом проектировании появилась в незапамятные времена и обращение к такой деятельности было свойственно прежде всего тем, кто создавал, учреждал, открывал новые производительные структуры. Деловое проектирование, появившись как рациональное, непременное действие, без совершения которого невозможно, нереально учредить новое производство, со временем стало выступать как разновидность профессиональной деятельности. Связано это с тем, что усложнилась экономическая ситуация, обострилась конкуренция. В этих условиях интегрирование в деловую среду стало почти невозможным без обязательного использования профессиональных знаний и навыков, включая и принципы делового проектирования. Более того, дальнейшее усложнение экономической картины окружающего мира, интенсификация изменений среды функционирования производительных структур (независимо от их профиля) привели к тому, что исполнение управленческих (а не только предпринимательских) функций стало невозможно без постоянного обращения к деловому проектированию. Поскольку в управлении возникает постоянная потребность в реагировании на изменения — то ли через принятие решения о разработке новой товарной модификации, то ли о начале производства еще одного (нового) товара, появляется и потребность в профессиональном осмыслении реальности или нереальности для конкретной организации в практической реализации проектов, предлагаемых, генерируемых кем-то. Решение же о внедрении проектов в практику принимается через деловое проектирование.

Именно в предпринимательстве в первую очередь возникает потребность в неспешном, скрупулезном деловом проектировании. Предпринимательство, как известно, базируется на генерировании, копировании или заимствовании деловых идей.

Под деловой идеей понимается формирование на уровне сознания представления о товаре, продукте, услуге, которые в силу возможностей самого предпринимателя действительно могут быть произведены за счет конкретных фактических действий и которые будут обязательно востребованы (по убеждению предпринимателя) рынком на определенных условиях, достаточных для реализатора идеи. Убеждение же предпринимателем самого себя в возможности производства и реализации производимого на основе такой идеи продукта происходит именно на стадии делового проектирования. Потребность в деловом проектировании потому и появляется, что именно предпринимателю необходимо убедиться (убедить самого себя), что возникшая (генерируемая им), копируемая или заимствованная деловая идея возможна, и именно он обладает всем необходимым для ее реализации, и именно на тех условиях, которые будут характерны именно для его производства, а произведенные товар, продукт, услуга будут обязательно востребованы рынком, их обязательно купят, он их в любом случае сможет продать.

С этой точки зрения деловое проектирование представляет конкретный и обоснованный способ психологического самоубеждения в целесообразности или же, наоборот, в нецелесообразности начала совершения практических действий по реализации имеющейся идеи в реальном режиме или же отказа от этой затеи. Такое психологическое самоубеждение формируется на основе двух типов умозаключений:

- предприниматель фиксирует те необходимые действия и те требующиеся для совершения таких действий ресурсы, без которых процедура реализации идеи в реальном режиме невозможна. При этом он должен прийти к выводу, что:

а) действия, которые обязательны для совершения, для него вполне возможны;

б) ресурсы, которые необходимы для совершения таких действий, у него имеются или же он сможет как-то обеспечить их наличие (в противном случае дальнейшая работа над идеей бессмысленна и она обычно отбрасывается или откладывается до «лучших времен»);

- рынок, на который при этом ориентируется предприниматель, сможет потребить результат будущей его производительной деятельности именно на тех условиях, которые будут сопровождать поставку такого результата на рынок — в определенном количестве, по определенной цене, с определенным качеством и т.д.

Такой порядок умозаключений предпринимателя вынуждает его осуществить более точные расчеты по процедуре реализации в реальном режиме с учетом всех, даже самых незначительных деталей, рисков, возможных неожиданностей. Более или менее точные, хотя и предварительные, расчеты возможны только в том случае, если на уровне сознания менеджера сложилось достаточно полное представление об общей схеме организации производительного процесса, включая все необходимые деловые связи, партнерские отношения, соблюдение установившихся в обществе правил и процедур поведения в деловой сфере (цены на закупаемое сырье, уровень заработной платы привлекаемых работников, выплаты необходимых налогов, сборов, отчислений и т.д.). Такие точные расчеты получаются на основе разработки бизнес-плана или технико-экономического обоснования (ТЭО). Полностью разработанный бизнес-план или ТЭО подвергается экспертной оценке. При этом чем профессиональнее будут такая экспертиза и соответствующие корректировки подготовленного делового документа, тем больше надежд на то, что на этой предварительной стадии удастся учесть, принять во внимание и предвидеть все то, что может действительно происходить на стадии реализации идеи в реальном режиме.

Подвергшийся экспертной оценке бизнес-план или ТЭО выступает в качестве основы для принятия важнейшего в такой цепочке действий решения — все-таки приступать к реализации рассматриваемой деловой идеи или же отложить ее реализацию.

Роль делового проектирования в концепции внутрифирменного предпринимательства

В управленческой деятельности необходимость обращения к деловому проектированию возникает тогда, когда менеджеру свойственно использование предпринимательского подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Дело в том, что менеджер вообще-то относится к категории наемных работников. Его основной должностной обязанностью на минимально допустимом уровне, как мы уже отмечали, выступает необходимость сохранить организацию, которую он возглавляет.

В условиях постоянно меняющейся среды, в рамках которой функционируют организации, надлежащее исполнение менеджером своей основной должностной обязанности (т.е. сохранение, приращение, выведение в лидеры) нередко возможно только через обращение к инновационному менеджменту, т.е. через привнесение в деятельность функционирующих организаций конкретных инноваций. Любая инновация базируется на конкретной идее. Правило же деловых людей гласит: как только появляется какая-либо идея, возникает потребность в деловом проектировании. Содержание этого правила сводится к тому, что при появлении привлекательной идеи профессиональный долг менеджера, его профессиональная привычка заставляют трансформировать идею в деловой проект. Только через анализ идеи в форме проекта менеджер способен оценить ситуацию и принять решение о продолжении, о временной приостановке или же вовсе о прекращении работы над ней из-за ее недостаточной привлекательности, недостаточной эффективности, невозможности осуществления из-за отсутствия требуемых ресурсов или невозможности осуществить какие-то нужные действия.

В ее целостном виде стадия делового проектирования сводится к обязательному совершению как минимум четырех блоков действий (рис. 11.3).

Решения, принимаемые на стадии делового проектирования, могут иметь различные рекомендации:

• отправить проект на доработку, если имеются какие-то недостатки, неясности, разночтения в предполагаемых действиях. Такое же решение принимается и в том случае, если выявляется высокая стоимость проекта, он возвращается на доработку, чтобы найти конкретные способы, позволяющие снизить стоимость реализации рассмотренного проекта;
• приостановить работу (дальнейшую работу) над проектом ввиду наступления определенных событий (изменение ситуации во внешней среде, наступление каких-то форс-мажорных обстоятельств, отсутствие требуемых ресурсов и т.д.);
• прекратить работу над проектом из-за явной его бесперспективности для организации;
• приступить к реализации разработанного проекта.

В последнем случае, т.е. при принятии позитивного решения в отношении разработанного и рассмотренного проекта, для его реализации привлекается специалист или группа специалистов по управлению проектом, т.е. по совершению конкретных действий в реальном режиме с затратой конкретных ресурсов в соответствии с расчетами, заложенными в бизнесплан или ТЭО на стадии делового проектирования.

Процедура делового проектирования сама по себе не служит источником дохода или прибыли, но по общей схеме получение в будущем такого дохода возможно без совершения действий, укладывающихся в логику делового проектирования.

Более того, процедура делового проектирования предполагает осуществление определенных (в одних случаях больших, в других — меньших) затрат, к чему менеджер, естественно, должен быть готов.

Почему же менеджер (а следовательно, и организация) не может избежать и таких затрат, и действий, именуемых стадией делового проектирования?

Менеджера (и организацию в целом) интересует текущая и будущая отдача от организованного и функционирующего в рамках возглавляемой им структуры производительного процесса.

Именно эти задачи и решаются менеджером на стадии делового проектирования. Какие же конкретные задачи имеются при этом в виду? Во-первых, какой именно товар и с какими конкретными характеристиками целесообразно (с позиций складывающейся ситуации на рынке) и возможно (с позиций интересов и возможностей организации) производить.

В этом случае речь идет о натуральной форме предполагаемого результата. Во-вторых, на каких конкретных условиях можно производить товар. В этом случае речь идет о стоимостной форме предполагаемого результата: сколько как минимум можно получить на рынке реализации этого товара и сколько как максимум придется затратить на его производство. Если попытаться интегрировать наши рассуждения в общую схему деловых функций менеджера, то становится очевидной мысль о том, что игнорировать стадию делового проектирования не удастся при организации любого производства.