Структура инновационных организаций - Инновационный менеджмент (Евграфова И.Ю.)

Различают следующие основные типы структур инновационных организаций:

1. линейная – планирование работ и контроль их выполнения осуществляются по вертикали от руководителя к производственным подразделениям, выполняющим управленческие функции;
2. функциональная – планирование работ и их последующий контроль осуществляются функциональными подразделениями фирмы, а сама работа выполняется производственными подразделениями;
3. линейно-функциональная – планирование работ и их последующий контроль осуществляются функциональными подразделениями фирмы, сама работа выполняется производственными подразделениями. При этом все подчиняются руководителю;
4. матричная, или штабная, – в линейно-функциональную структуру добавочно включают генеральных конструкторов и менеджеров по проектам с функциями контроля за конкурентоспособностью;
5. бригадная – в фирме организуются комплексные бригады из 10–15 сотрудников (конструкторов, технологов, экономистов, рабочих и других) для проведения отдельных работ и производства составных частей изделия;
6. дивизиональная – эта структура используется только для многономенклатурных концернов, разделенных на производства по типу изделий. Функциональные подразделения присутствуют и у отдельных производств, и у всего концерна в общем.

Все перечисленные типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.

Для выбора конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру. К таким факторам относят:

1. развитие специализации и кооперирования производства;
2. автоматизацию управления;
3. использование при проектировании структуры и функционировании системы инновационного менеджмента комплекса научных подходов;
4. следование правилам принципов рациональной организации производственных процессов;
5. переход на проблемно-целевую структуру уже имеющихся структур управления.

Базисные правила формирования проблемно-целевой структуры фирмы:

1. целевой подход;
2. комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия;
3. ориентация на проблемы;
4. курс на определенные изделия или рынки при создании структур подразделений по конкретным товарам или рынкам, организацию финансового плана предприятия;
5. отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации достижения целей предприятия;
6. обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
7. обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров.

Таким образом, структура характеризуется количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию, структурой целей, содержанием положений о должностных инструкциях.