Управление персоналом предприятия

Основные элементы системы управления персоналом предприятия

Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

Персонал — это личный состав предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал предприятия в целом, управление персоналом:

• интегрируется в общую систему управления предприятием, увязывая ею со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;
• включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ и др.;
• требует тщательного учета качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценки их деятельности;
• требует централизации управления трудом в руках одного из руководителей предприятия, а также совершенствования механизма кадровой работы.

Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии: комплексность, оперативность, научность, специализация, ритмичность и т.д.

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы: административные (формирование структуры управления персоналом; подбор и отбор персонала и др.), экономические (материальное стимулирование и установление материальных дотаций; установление экономических норм и нормативов и др.) и социально-психологические (социально-психологический анализ работников коллектива; моральное стимулирование персонала и др.).

При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности.

Службы управления персоналом на предприятии

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 1920-х—1930-х годах. Они выполняли работу, связанную с ведением документооборота, разбором конфликтов, присутствием в судах. Их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадровым проблемам принимались руководством предприятия.

Сегодня в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в службы управления персоналом, или человеческими ресурсами.

Службы управления персоналом являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству предприятия и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и т.д. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу.

В настоящее время произошли существенные изменения в деятельности кадровых служб:

• переход от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;
• оказание помощи линейному руководству;
• профессионализация сферы управления персоналом и сокращение в ней роли технических исполнителей;
• участие в формировании и реализации политики социального партнерства;
• работа по всестороннему развитию персонала.

Во многих случаях на крупных предприятиях службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (HR-директор). Функции HR-директора в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров: он входит в руководство предприятия (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития предприятия, вносит предложения по оптимизации организационной структуры предприятия, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом.

Словосочетания «директор по управлению персоналом» или «HR-директор» вошли в язык российских управляющих в начале 1990-х годов, после появления на нашем рынке большого количества западных компаний.

Менеджер по персоналу должен защищать интересы работников, быть советником по проблемам отношений между работниками, координатором взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации.

Как и другие подразделения, служба по управлению персоналом имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры (рис. 18.1).

Рис. 18.1. Типовая структура службы по управлению персоналом

Рассмотрим основные направления деятельности службы управления персоналом предприятия исходя из представленной структуры.

Отдел планирования трудовых ресурсов:

• определение потребностей в кадрах на определенный промежуток времени;
• оценка будущих потребностей в рабочей силе;
• оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;
• разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы.

Отдел кадров:

• организация набора и отбора персонала;
• ввод в должность новых работников;
• организация прохождения службы и планирование карьеры;
• проведение профессиональной ориентации;
• проведение оценки деятельности;
• собеседование с увольняемыми.

Отдел организации заработной платы:

• анализ должностных обязанностей;
• классификация работ и их тарификация;
• разработка системы оплаты труда и премирования;
• пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

Отдел профессионального обучения и переподготовки:

• организация и контроль производственного обучения, включающего инструктаж работников;
• формирование учебных материалов;
• заключение договоров на подготовку работников с учебными заведениями;
• ведение учета и статистики по программам обучения.

Отдел трудовых отношений:

• участие в разработке коллективных соглашений;
• проведение работы по жалобам и разбору споров;
• содействие развитию связей и отношений между администрацией и работниками.

Отдел исследований по персоналу:

• изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений;
• обследование состояния морально-психологического климата на предприятии;
• разработка правил, процедур кадровой работы, а также форм документооборота;
• подготовка справочных материалов.

Отдел социального развития — создание социальной инфраструктуры предприятия:

• коллективное добровольное страхование; предоставление социальных льгот;
• пенсионное обеспечение;
• выплата компенсаций при увольнениях;
• организация питания и отдыха работников.

Отдел безопасности труда и медицинской помощи:

• разработка стандартов безопасности;
• осуществление экспертизы товаров, оборудования на соответствие стандартам безопасности;
• проведение расследований несчастных случаев;
• оказание медицинской помощи, консультирование;
• информирование персонала в области безопасности груда.

Численность сотрудников службы по управлению персоналом зависит от множества факторов: масштабов предприятия, вида его деятельности, специфики стоящих перед ним задач, ценностей и традиций, финансового состояния, стадии развития. По результатам различных исследований численность колеблется от 30 до 2000 человек на одного сотрудника службы по управлению персо налом. В среднем на одного специалиста приходится 200 работников предприятия.

Численность сотрудников по управлению персоналом, необходимых для выполнения работ по управлению персоналом, можно рассчитать по следующей формуле:

Ч = Т K / Фо

где Ч — численность сотрудников отдела управления персоналом;
Т — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нор мам за год (квартал);
К — численность персонала предприятия;
Фо — фонд оплаты труда.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам по управлению персоналом необходимо:

1. иметь профессиональные знания в области управления персоналом;
2. понимать специфику деятельности предприятия (сферы деятельности предприятия);
3. быть лидером и уметь управлять.

Для эффективной работы служб управления персоналом необходимо также методическое, ресурсное, организационное, информационное и правовое обеспечение.

Методическое обеспечение содержит все теоретические, методические подходы и практические традиции осуществления персоналом предприятия своей трудовой деятельности, изложенные в соответствующих нормативно-методических документах предприятия.

Ресурсное обеспечение нацелено на своевременное обеспечение сотрудников предприятия всеми материальными ресурсами, необходимыми для осуществления ими трудовой деятельности.

Организационное обеспечение предполагает наличие организационно-технологической структуры предприятия и взаимосвязей между его должностными лицами и структурными подразделениями, максимально способствующих достижению целей предприятия.

Информационное обеспечение управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей на предприятии. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации. Для реализации информационного обеспечения создаются и разрабатываются компьютерные программы для совместного пользования.

Составление и оформление кадровой документации регламентируется соответствующими законодательными и подзаконными актами, а также нормативно-методическими документами. При подготовке приказов по личному составу предприятия необходимо руководствоваться Трудовым кодексом РФ.

Процесс управления персоналом предприятия

Рассмотрим важнейшие этапы процесса управления персоналом предприятия:

• кадровое планирование;
• подбор и отбор персонала;
• адаптацию персонала;
• профессиональную подготовку кадров и повышение квалификации;
• оценку персонала предприятия;
• управление конфликтами на предприятии.

1. Кадровое планирование является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений.

Кадровое планирование позволяет определить: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

2. На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими работниками на предприятии определяют число вакантных рабочих мест, которые необходимо заполнить. Если такие месга существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на вакансию, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема па работу.

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На предприятиях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, управляющие персоналом могут приступить к следующему этапу - подбору кандидатов. Для этого предприятие может использовать ряд методов: поиск внутри предприятия; подбор с помощью сотрудников; самопроявившиеся кандидаты; объявления в средствах массовой информации (на телевидении, радио, в прессе); выезд в институты и другие учебные заведения; государственные службы занятости; частные агентства по подбору персонала; интернет.

Оптимального метода подбора кандидатов не существует, поэтому следует использовать их все в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующего этапа — отбора будущих сотрудников предприятия. На этапе отбора происходит: первичное знакомство с претендентами (собеседование); сбор и обработка информации о них по определенной системе; оценка качеств и составление достоверных «портретов»; сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности; сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих; назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

На предварительном лапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем работа по отбору. Для этого проводится анализ документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на соответствие будущих сотрудников требованиям предприятия. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры предприятия, относительной важности должности. Но из документов можно получить ограниченную информацию, и в этом главный недостаток метода.

Если принимается решение о личной встрече с претендентом, приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

• предварительная оценка компетенции и личных качеств претендента, его заинтересованности в работе;
• информирование его о предприятии и преимуществах работы на нем, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;
• выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, их различия и совпадения, возможности компромиссов;

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

Один из способов проверки претендентов — тестирование, предназначенное как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов, так как тесты слабее выявляют позитивные качества людей, чем негативные, и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%).

Кроме того, проведение тестов связано с лишними издержками.

Завершает отбор собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (двое-трое на каждую должность),

направляемых кадровыми службами. При согласии сторон заключается трудовой договор и оформляется назначение на должность.

3. После зачисления на предприятие нового работника вводят в должность, помогая ему сократить период адаптации в коллективе — приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде.

Если предприятие крупное и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление работника с предприятием, его политикой, условиями труда, об отношениях с профсоюзами, о решении бытовых проблем, об охране труда и технике безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет нового работника коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый новый работник должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Руководитель инструктирует нового работника, контролирует его первые шаги, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности — профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо обратное — адаптация работы к человеку: организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры предприятия (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализация системы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новому работнику должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.

4. Одной из основных функций системы управления персоналом являются профессиональная подготовка (обучение) и повышение квалификации работников предприятия. Существует несколько видов обучения:

• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
• через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
• самообразование без аттестации;
• на рабочем месте.

Внутрипроизводственное обучение относится к непосредственным задачам линейного руководителя и составляет неотъемлемую часть стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки.

Для организации процесса обучения специалиста используют модель систематического обучения, которая может применяться менеджерами по управлению персоналом в качестве основы для работы (рис 18.2).

Рис. 18.2. Модель систематического обучения

Определение потребностей в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места).

Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Весьма важно знать существующие методы, приемы обучения и уметь рационально их использовать в управленческой деятельности: рабочие инструкции — для работ, не требующих специального или длительного обучения; переходное обучение — на курсах с использованием тренажеров; имитация — аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков); ролевые игры; обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса, фильмы и телепередачи, лекции; дискуссии; ротация — временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров); использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности; дистанционное обучение.

Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника.

Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения. Для этого используется балльная шкала оценки ответов на ряд вопросов. Прежде всего это непосредственная реакция участников учебного процесса — насколько понравилось им содержание учебного курса? Была ли профамма интересной?

Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации — закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основные формы повышения квалификации: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

5. Оценка персонала на предприятии представляет собой традиционную аттестацию, которая проводится в несколько этапов (рис. 18.3).

Рис. 18.3. Процесс аттестации

В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в три — пять лет. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется службой управления персоналом при участии профсоюзной организации (если она имеется). Она включает: подготовку необходимых документов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовку; подготовку сотрудников — разъяснительную работу о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации ознакомлен с представленными материалами.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, заместитель директора предприятия.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии.

Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда.

Служба управления персоналом готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством предприятия план вытекающих из них мероприятий.

Обычно в очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие на предприятии менее года, молодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного заведения, беременные и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин аттестация его может проводиться и в его отсутствие (если причина уважительная, аттестация переносится).

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

6. Весьма важной функцией управления персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов и т.д.

Существует много причин возникновения конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства, управления и труда, неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным — те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

По значению для предприятия конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений, вторые — когда нарушаются нормы поведения, не учитываются интересы сторон и т.д. Кроме того, конфликты могут быть деловыми и личностными.

Разрешение конфликта представляет собой полное или частичное устранение причин, их породивших, либо изменение целей участников конфликтов. Для этого требуется:

• постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства;
• строгое следование трудовому законодательству;
• соблюдение служебной этики;
• учет ожиданий подчиненных.

Для управления конфликтом также можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой мероприятия организационного и разъяснительного характера.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направления дальнейших действий. Реализуя ее, руководитель начинает с демонстрации невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон, их цели и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения. При необходимости он применяет административные меры, если стороны не желают следовать убеждениям и доводам.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Выводы

1. Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

2. Под системой управления персоналом предприятия понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает индивидуальными качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов.

3. Служба управления персоналом — это функциональное подразделение предприятия, занимающееся вопросами управления персоналом.

4. Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями предприятия.

5. Процесс приема на работу состоит из детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

6. Для разработки программы по профессиональному обучению персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие виды обучения необходимы в зависимости от способностей и знаний работников.

7. Для поддержания работоспособности персонала необходимо разработать системы оценки эффективности его труда.

8. Для управления конфликтом используются две стратегии: предупреждения и разрешения.