Фирма и менеджмент

Что такое менеджмент? Его уровни

Слово «management» буквально переводится как «управление».

Менеджмент — это процесс рационального использования ресурсов (трудовых ресурсов, капитала, земли, информации, финансов) с целью достижения определенных задач по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Менеджмент имеет три уровня: макроуровень — управление национальной экономикой, медиумуровень — управление отдельной территорией (региона, города, района и т. д.), микроуровень — управление фирмой.

На всех уровнях управления менеджмент — процесс принятия управленческих решений:

• на макроуровне — государственный менеджмент, или государственное управление;
• на медиумуровне — управление территорией;
• на микроуровне — это управление фирмой.

Общий вывод: менеджмент — это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью в рыночных условиях.

Менеджмент имеет как международное, так и национальное лицо: американский, японский, германский или менеджмент в России. Из этого ясно, что нельзя вслепую переносить опыт управления из одной страны в другую. Везде есть своя специфика. Отсюда совершенно непонятно, почему России была навязана система управления, сложившаяся в США. И что мы получили? Системный кризис. Результат весьма плачевный. Более подробно остановимся на характеристике менеджмента фирм.

Управление фирмой: основные принципы

Управление фирмой — процесс в организации, основанный на отборе оптимальных решений, т. е. постоянном учете как внутренних условий производства, так и меняющейся внешней экономической среды.

Организация — открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений), работающая с определенной целью и имеющая в своем распоряжении ресурсы:

• людские;
• материальные (оборудование и т. п.);
• финансовые;
• информационные;
• временные.

Управление фирмой можно сравнить с управлением автобусом: когда вы попадаете в море движущихся машин, то нужно иметь уверенность, что: 1) ваша машина в полном порядке (прошла техосмотр — это так называемые внутренние условия для безопасного движения) и 2) вы умеете управлять в постоянно меняющейся дорожной ситуации, т. е. адаптироваться, а значит, всех пассажиров доставите по назначению. К слову сказать, адаптивное управление — управление, приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде) в зависимости от складывающейся ситуации.

Организации бывают формальными и неформальными.

Формальные организации строятся в соответствии с заранее заданной структурой управления. В этих организациях действуют заранее запланированные связи между подразделениями, людьми и т. д.

Неформальные организации образуются и действуют спонтанно, на основе личных контактов, симпатий и т. п.

В теории менеджмента существуют различные школы управления:

• Классическая (традиционная) школа управления: рабочий представлялся как орудие труда в целях максимизации прибыли;
• «Теория человеческих отношений»: учитываются психологические факторы работника, его чувства, эмоции, взаимоотношения с коллективом;
• «Эмпирическая школа управления»: основывается на практике управления. Ее представители — крупные бизнесмены, менеджеры, получившие определенный результат в своей деятельности;
• «Школа соцшшъных систем»: исследуются взаимоотношения человека в коллективе, процесс формирования рабочих групп, связь между этническими, психологическими, возрастными, половыми факторами и производительностью труда;
• «Новая школа управления»: основывается на математических методах, вычислительной технике, компьютерных сетях и т. д.

В теории менеджмента известны несколько подходов к управлению:

1. процессный подход: управление рассматривается как процесс, например, планирование, организация, мотивация, контроль;
2. системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме, строится дерево цели: система разбивается на подсистемы, организация на подразделения (см. рис. 18.1);
3. ситуационный подход: анализируются результаты деятельности организации в различных ситуациях, исследуется динамика изменения этих результатов.

При рассмотрении фирмы (§ 2 гл. 12) мы отмечали, что существует внутренняя и внешняя среда организации, и к последней относили международное окружение (см. рис. 18.2). Рассматривая данную тему более глубоко, дополним ранее рассмотренные понятия. Внутренняя среда определяется структурой самой организации, стоящими целями и задачами, технологией производства, распределением полномочий и власти. Внешняя среда — это поставщики ресурсов, конкуренты, покупатели, научно-технический прогресс, состояние экономики, политический фактор, государство, а также культура, мораль, нравственность, религиозные особенности народа.

В процессе перехода России от централизованной системы управления к рыночной изменяется как структура самих предприятий, так и среда их функционирования. А среда функционирования — это и есть менеджмент. В современной экономике менеджмент выделяется в отдельный фактор производства наряду с тремя традиционными — капиталом, трудом и землей.

Именно в связи с этим необходимо изучение теории и практики менеджмента.

Каковы же основные принципы управления фирмой?

Во-первых, определение целей, формирование задач, доведение их до непосредственного исполнителя и контроль за их выполнением.

Во-вторых, организация работы людей, или определенный стиль управления. Под стилем управления понимаются манера и способ поведения менеджера. Стиль управления составляют сущность, формы и методы руководства в трудовом коллективе, характеристика различных типов лидерства, а также особенности управления конфликтами в организации.

В-третьих, четкое взаимодействие всех уровней руководства.

Все фирмы, за исключением мельчайших, имеют иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим авторитетом или статусом и имеют определенные функции. Выделяются три уровня управления: низшее звено (органы оказания услуг), среднее звено (распорядительство и организация), высшее руководство (уровень, определяющий общую политику фирмы).

Классификация структур управления

Ключевым элементом менеджмента является структура управления фирмой. Существуют различные типы структур управления:

а) линейная структура управления — подчиненность снизу вверх, она используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией;

б) линейно-штабная структура — создание специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе; например, штаб для: 1) организации выпуска новой продукции; 2) реализации инновационных проектов; 3) реализации стратегии повышения качества и т. д.;

в) линейно-функциональная структура — модификация линейно-штабной структуры; персонал штабов в отличие от линейно-штабной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений;

г) дивизиональная структура — структура, которая строится по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых потребителей; каждое подразделение рассматривается как «центр реализации», «центр прибыли», «центр инвестиций»;

д) матричная структура — структура, которая состоит из постоянных органов (центральная служба, служба функциональных управляющих) и формирующихся групп конкретных новых продуктов или проектов. Она используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл», и часто меняется;

е) множественная структура — структура, которая одновременно использует различные организационные структуры управления. Она применяется в крупных и многопрофильных фирмах.

Организационные структуры управления должны обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действиями конкурентов: снижением цен, доли фирмы на рынке, непредвиденным успехом нового вида продукции. На выбор структуры управления влияют: 1) поставленные задачи; 2) имеющиеся в наличии ресурсы; 3) внешняя среда (поставщики, конкуренты) и т. д.

Мотивация в менеджменте

Мотивация в менеджменте — процесс побуждения к труду.

Известны следующие теории мотивации в менеджменте: «Политика кнута и пряника». Сторонники этой теории придерживаются мнения, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду, его необходимо систематически поощрять за хороший труд.

«Содержательная теория мотивации». Суть ее в следующем: необходимость удовлетворения потребностей заставляет человека работать.

«Процессуальная теория мотивации». Ее суть: мотивация возникает в процессе труда.

Разновидности данной теории.

«Теория справедливости». Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения несправедливости вознаграждения за труд между людьми.

«Модель Портера-Лоулера» (см. схему 18.1):

Из данной схемы видно, что затраченные усилия влияют на полученные результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение — оплата, ценность оплаты, уверенность в ценности вознаграждения. Внутреннее вознаграждение — похвала, продвижение по службе и т. д. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) способности, особенности человека, его характер.

Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую.

В связи с этим экономисты отмечают важность психологической совместимости членов группы, важность оптимального числа членов группы, важность социальных факторов. Все это влияет на производительность труда. Следует предотвращать конфликтные ситуации. С этой целью разработаны принципы управления конфликтом в организации.

Конфликт — это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.

Модель конфликта показана на схеме 18.2.

Функциональный конфликт ведет к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т. д.). Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность.

Конфликт не происходит вне работы организации. Дисфункциональный конфликт ведет к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.

Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт «личность — группа»; г) межгрупповой.

Причины конфликта:

• распределение ресурсов;
• различие целей в подразделениях;
• разные стоящие задачи;
• различные представления и ценности у работников;
• различия в манере поведения;
• разный жизненный опыт;
• плохие коммуникации.

Структурные методы разрешения конфликтов:

• через разъяснение требований к работе;
• с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;
• установление общей цели для всех подразделений и организаций;
• через систему вознаграждений. Межличностные стили разрешения конфликтов:
• уклонение от конфликта;
• сглаживание причин конфликта;
• принуждение одной из сторон;
• компромисс;
• решение проблемы.

Часто конфликты приводят к необходимости изменения организационной структуры. Организационное развитие — это долговременный процесс обновления организации, ее структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений, как правило, каждые 1—5 лет.

Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная — раз в 4-5 лет.

Организационные изменения происходят через изменение:

• целей работы организации;
• структуры работы и структуры управления;
• технологии производства;
• методов решения задачи;
• кадровой политики (кого и сколько принимать).

Таким образом, менеджмент в целом является одним из факторов повышения производительности труда. Практика показывает, что почти каждый человек обладает значительным потенциалом профессионального роста. Но чтобы этот потенциал проявился, нужна благоприятная атмосфера на работе, которая обеспечивает условия для развития не только каждого человека в отдельности, но и всего коллектива. Нельзя не учитывать психологию человека, в частности, такую важнейшую потребность человека, как потребность в самовыражении — реализации своих возможностей и как личности, и как работника. Проще говоря, человека нужно «гладить по головке» и говорить такие возвышенные слова, как: «ты самый умный», «самый красивый» и т. д.

В связи с этим менеджеры должны применять такие моральные стимулы, как:

• уважение, доверие со стороны руководства, моральное поощрение в неофициальной форме;
• поощрение свободным временем;
• вовлечение рабочих в процесс управления фирмой, делегирование полномочий (предоставление определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля), примером здесь могут служить знаменитые «кружки качества»;
• обеспечение стабильности занятости;
• возможность продвижения по службе;
• воспитание у работников чувства преданности своей фирме по принципу «мой дом — моя фирма».

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди убеждены, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Механизм трудовой мотивации с каждым годом становится и сложнее, и многообразнее.

Обеспечение эффективной деятельности организации

Эффективность деятельности организации в основном зависит от грамотного:

• управления трудовыми ресурсами;
• управления производственным персоналом;
• взаимодействия с окружающей средой.

Процесс управления трудовыми ресурсами включает в себя:

• планирование трудовых ресурсов;
• набор и отбор персонала;
• определение зарплат и льгот;
• профессиональную ориентацию и адаптацию;
• обучение и переобучение;
• оценку трудовой деятельности.

В процессе планирования трудовых ресурсов проводятся:

• оценка наличных ресурсов;
• оценка будущих потребностей;
• разработка программы удовлетворения потребностей (например, на некоторых предприятиях США проводятся регистрация трудовых навыков работников, регистрация количества работников, обладающих такими навыками).

Анализ трудовых навыков можно проводить:

• с помощью наблюдения за работой;
• с помощью собеседования с работниками;
• путем заполнения вопросника;
• с помощью тестов.

В результате на каждого работника формируется классификационная характеристика. В ней указываются образование, возраст, опыт работы, навыки, знания, перспективы роста. На основании классификационной характеристики, знаний, навыков работника обозначаются его права, обязанности, составляются должностные инструменты или подписывается контракт.

Эффективность управленческого процесса в значительной степени определяется распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т. е. соотношением централизации и децентрализации в управлении. Централизация — концентрация власти на высшем уровне. Децентрализация — делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления. Эти понятия выражают разную степень распределения власти, ответственности и контроля по «вертикали» управления. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом «меры распределения полномочий». Необходимо найти ее степень как наиболее благоприятную для предприятия.

Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает оперативность и реалистичность управленческих решений. Решения должны приниматься быстро вблизи источника информации, которую при этом необходимо всесторонне учесть.

С ростом профессионализма работников, наукоемкости производства, автоматизации, информатизации, с использованием новых технологий и организации труда необходимость в большом количестве работников отпадает, их доля в совокупной рабочей силе уменьшается. Самую многочисленную профессиональную группу в США сейчас составляют «управляющие и специалисты», их доля превысила треть всех занятых в экономике.

Специалисты подсчитали: если выпуск продукции на предприятии увеличивается в два раза, то объем управленческих работ возрастает в четыре раза. В современном деловом мире техническая оснащенность труда позволяет сократить количество администраторов, увеличив число линейных руководителей. При этом среднее руководство в большинстве случаев играет незначительную роль, так как именно среднее звено наиболее предрасположено к бюрократизации. Таким образом, нужен качественный скачок в этой сфере деятельности.

Качество управленческого аппарата определяется следующими моментами:

• высокой технической оснащенностью рабочих мест;
• высоким уровнем специальной подготовки менеджеров;
• свободой и жесткостью, автономией и контролем одновременно;
• ориентацией на действие, поощрением оправданной степени риска.

Повышение эффективности труда менеджера требует рациональных затрат, приносящих максимальный эффект. Менеджмент непосредственно оказывает влияние на прибыльность предприятия, поэтому выступает важным средством вовлечения организационных резервов и активизации кадрового потенциала для решения практических производственных задач.

Проблемы российского менеджмента

В связи с переходом к рыночной экономике возникла необходимость замены старых методов управления новыми методами.

Управление в командной экономике — государственное управление. Оно происходило как бы из Центра и соответственно получило название «централизованное управление». Хорошо или плохо управлять из единого Центра, историки нас рассудят.

Сейчас Россия стоит перед фактом: нужны совершенно другие методы управления. На смену Центру как главному органу управления приходят многочисленные центрики (в лице управляющих-менеджеров), как бы управляемые «невидимой рукой», плюс государственное регулирование, но уже ограниченное в своих действиях. Что значит «ограниченное»? Ответ: вместо прямого государственного регулирования через инвестиции все большее место занимает косвенное — правовое обеспечение хозяйственной деятельности (налоги, банковский процент, таможенные пошлины и т. д.) + социальное регулирование (пенсии, пособия и другие трансфертные платежи). Рыночное управление — это механизм воздействия на экономику через конкуренцию, систему рынков и цен и ограниченное государственное регулирование.

Современная российская школа менеджмента строится на принципах соединения теории государственного управления с решением конкретных задач, возникающих как на микро-, медиум-, так и на макроуровне. На современном этапе происходят адаптация отечественной теории и практики управления к становлению механизма смешанной экономики России, а также интеграция ее с зарубежным менеджментом. Тем не менее еще не выработана единая теория современного российского менеджмента.

Чтобы обеспечить построение российского менеджмента, особое значение имеет подготовка кадров, соответствующих современным международным образовательным стандартам и требованиям гибкой и динамичной экономики. Подготовка кадров для управления по-новому — исключительно сложная проблема.

Среди главных причин торможения в развитии российского менеджмента можно назвать инертность и консерватизм персонала централизованной системы управления. В Китае, например, когда началось внедрение новой системы управления, около 40% управляющих были уволены или ушли сами со своих постов — не смогли справиться. Для проведения коренной перестройки системы управления нужны не просто исполнители, а наиболее компетентные и современно мыслящие менеджеры и специалисты. Борьба с внутрифирменным бюрократизмом, подчиняющим развитие производства и управление своим целям, рассматривается как серьезная задача руководителей-новаторов. У руководителей часто просто не хватает достаточно знаний и опыта, чтобы приспособить структуру управления к новым целям организации.

Борьба с бюрократизмом и реорганизация системы управления представляют собой радикальную перестройку управления, затрагивающую и технологические нововведения, и замену организационных структур, и пропаганду новых ценностей компании, и использование обновленного управленческого инструментария.