Международный экономический форум 2015

Сапожников Владимир Николаевич

к.э.н., доц., доцент кафедры Технологии и организации строительного производства

Ключевые слова: трудовая мотивация, мотивационные системы, управление стимулированием труда, трудовое поведение, факторы мотивации, соотношение потребностей и мотивов, самомотивация.

Аннотация. В условиях обострившейся рыночной конкуренции компании стремятся усиливать и развивать свои нематериаль­ные активы. Система материальных и моральных сти­мулов, определяющих заинтересованность работника в его труде, в совокупности с четким пониманием цели своей работы и вероятно­стью достижения этой цели играет основную роль в оценке эффек­тивности деятельности сотрудника организации. В теории мотивации вводится соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Тактика применительно к трудовой деятельности — это мотивация, предполагающая ориентацию практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов работника.

Внимание к проблеме тру­довой мотивации наметился рост интереса со стороны руководителей разного уровня. Управление стимулированием труда включает в себя выбор форм и систем заработной платы, построение системы заработной платы и системы дополнительного стимулирования трудовой активности, индивидуализацию условий материального стимулирования, планирование средств на стимулирование труда, обеспечение условий для реализации политики социальной мотивации [5].

В теории мотивации, построенной на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости, вводится соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Такие теории предусматривают наличие трех переменных, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности, осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения.

Главной функцией стимулирования можно считать превышение темпов роста производительности труда над темпами роста совокупного трудового вознаграждения. Если по горизонтали отложить размер удельного вознаграждения С (оплата труда на единицу трудовых усилий), а по вертикали - соответствующую выработку Р, то зависимость будет иметь вид участка синусоиды — кривой стимулирования (рис. 1) [9].

Рис. 1. Кривая стимулирования

Западный и отечественный опыт свидетельствуют о постоянном поиске новых возможных путей мотивации персонала. Одним из вариантов является дополнительное стимулирование, которое выражается в ряде социальных программ или социальных выплат, прямо и косвенно увеличивающих заработную плату. В этом случае имеет место как экономическая, так и социальная мотивация: организация труда, материальное стимулирование, моральное стимулирование, корпоративная культура, постановка целей и задач, индивидуальный подход, меры дисциплинарного воздействия, убеждение и т.д.

По мнению Д. Макклелланда, имеется прямая зависимость между активностью индивидов (их мотивацией) и темпами развития общества [7]. Следовательно, аксиоматичным является факт ведущей роли самореализации в профессиональном развитии. Согласно трактовке данного феномена, предложенной А. Маслоу, его содержание является интегрированным субъектным образованием, в котором присутствуют определенные характеристики [8].

В условиях нестабильности и обострившейся рыночной конкуренции компании стремятся усиливать и развивать свои нематериаль­ные активы, в первую — че­ловеческий капитал, потенциал которого наращивается в значительной сте­пени именно через усиление мо­тивации труда. Система материальных и моральных сти­мулов, определяющих заинтересованность работника в его труде, в совокупности с четким пониманием цели своей работы и вероятно­стью достижения этой цели играет основную роль в оценке эффек­тивности деятельности сотрудника [6].

Сегодня мотивация труда больше рассматривается как психическое явление, так, например, Р. Мадсен и Дж. Годфруа  определяют ее как совокупность факторов определяющих поведение человека; К.К. Платонов рассматривает мотивацию как совокупность мотивов; М.Ш. Магомед-Эминов характеризует мотивацию как процесс психической регуляции конкретной деятельности; В.К. Вилюнас под мотивацией понимает совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение к деятельности [11].

Под категорией мотивация труда наряду с планированием, организацией и контролем некоторые исследователи понимают самостоятельную функцию управления (М. X. Мескон, М. Г. Рогов, С. В. Смирнов, П. И. Третьяков); другие — составную часть руководства (М. М. Поташник); метод руководства (С. Д. Резник); процесс создания стимулов к труду (Б. М. Генкин).

Несмотря на то, что во многих исследованиях понятия мотива и мотивации рассматриваются как идентичные, ряд ученых, например, И.А. Джирьян предпринимают попытку развести эти понятия, указывая на то, что, в отличие от мотивации, мотив имеет более узкое значение и в нем фиксируется психологическое содержание, а именно — тот внутренний фон, на котором развертывается процесс мотивации поведения в целом. Именно мотив энергизирует и направляет действия человека каждый момент времени. Здесь следует ввести в оборот и другое понятие — потребность.

По природе возникновения мотивов труда возможно выделение внутренней и внешней (положительной и отрицательной) мотивационных доминант в трудовом поведении. Кроме того, ведущие мотивы могут меняться в ходе трудовой деятельности, поскольку изменение производственной ситуации приводит к появлению новых стимулов к работе, что не всегда осознается сотрудниками и руководителями [4].

Несмотря на многообразие представлений о мотивационном процессе трудовой деятельности, практически все исследователи отмечают, что в его основе лежит стремление работника к удовлетворению потребностей, которое является движущей силой трудовой деятельности и возникают в результате действия внутренних и внешних побудителей.

Внутренние побудители представляют собой систему ценностей человека, которая достаточно малодинамична, что позволяет прогнозировать его поведение в организации; внешними побудителями к труду являются разнообразные позитивные и негативные стимулы. В процессе трудовой деятельности на поведение работника влияет несколько потребностей, что определяется как феномен полимотивации.

Способами реагирования на имеющиеся у работника потребности являются их полное или частичное удовлетворение, подавление и игнорирование, при этом в различные моменты времени разные потребности имеют разную мотивирующую силу, что свидетельствует о динамичности их иерархии и нелинейном характере причинно-следственных связей внутри их системы.

Объектом мотивационного процесса является трудовое поведение сотрудников, представляющее собой совокупность их целенаправленных индивидуальных, групповых действий, которая находит свое выражение в трудовой активности. В свою очередь, трудовое поведение необходимо рассматривать как составная часть организационного поведения, характеристика которого хорошо раскрыта в работах О. С. Виханского, П. Дизель, Ю. Д. Красовского,  А. И. Наумова.

Мотивация трудового поведения определяется как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих работника к такому трудовому поведению, которое способствует достижению целей организации. В качестве способов её осуществления выступают стимулирование и поддержание внутренних побудителей к труду. Трудовое поведение характеризуется такими категориями как отношение к труду (В. С. Мерлин, В. Н. Мясищев, Ю. Л. Неймер и др.) или трудовая установка (Д. Н. Узнадзе), которые, в свою очередь, определяются степенью удовлетворенности трудом. Различные аспекты удовлетворенности трудом исследовали В. М. Бехтерев, Ф. Н. Ильясов, В. Д. Патрушев, В. А. Ядов, и др.

Анализ состояния внешней среды показывает, что в настоящее время на неё оказывают влияние факторы нестабильности, такие как высокая динамика изменений в обществе, экономический кризис. Это вынуждает руководителей менять привычные для них взгляды на процесс мотивации трудового поведения, что делает актуальной проблему выбора управленческих подходов к его осуществлению.

Так, например, классический рационалистический подход к управлению (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер и др.) определяет экономические стимулы как наиболее желательные для работника, что не позволяет учесть многочисленные индивидуальные различия между ними, особенности производственной ситуации и ценностные ориентации. Поведенческий подход к управлению (Э. Мейо, М. Фоллет и др.), выделяя ведущую роль неформальной структуры организации в иерархии факторов мотивации, не учитывает мотивирующего влияния низших потребностей и формальных структур на трудовое поведение.

Для выявления факторов удовлетворенности трудом обычно проводится исследование структуры мотивации персонала компании по схеме собеседование — анкетирование — собеседование. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представления работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Проведение интервью и дальнейший анализ результатов позволят сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании. Стоит подчеркнуть, что высокая эффективность стимулирования персонала обеспечивается за счет построения системы мотивации, ориентированной на цели компании.

Упрощенно общую схему трансформации целей компании в показатели системы мотивации ее сотрудников можно описать следующим образом: первоначально формируется схема стратегических и оперативных целей компании (например, путем использования сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard); затем цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников; для каждой цели и задачи определяются показатели их эффективности; на основе показателей эффективности сотрудников и подразделений формируются алгоритмы расчета переменной части заработной платы сотрудников, руководителей подразделений, топ-менеджеров [10].

Переменная составляющая оплаты сотрудников определяется их вкладом (или вкладом подразделений, в которых они работают) в достижение стратегических и оперативных целей компании. Именно система мотивации обеспечивает ориентацию руководителей и сотрудников на постоянное совершенствование системы управления с целью достижения высокой экономической эффективности бизнеса: увеличения стоимости компании, прибыли, рентабельности, сокращения затрат и т.д. Данная система мотивации и стимулирования представлена в табл. 1.

Важно отметить, что все подходы к построению систем мотивации отличаются одной особенностью, которая состоит в том, что персонал выступает исключительно как своеобразная часть производственной системы, отношения с которой осуществляются преимущественно на экономическом уровне. Широко применяемые системы мотивации ориентированы на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека, в них не отводится места развитию персонала или созданию условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы [3].

Таблица 1

Матрица системы мотивации и стимулирования (CMC)

Требования к CMC

Критерии эффективной CMC

CMC должна  разрабатываться с учетом специфики компании и особенностей ее  персонала

Объективность:   размер вознаграждения работника должен определяться на  основе  объективной оценки результатов  его труда  

CMC должна быть точечной и адресной,   т.е. должна эффективно стимулировать каждого работника 

Предсказуемость: работник должен знать,   какое вознаграждение он получит по результатам своего труда

CMC должна быть экономически оправданной для компании  

Адекватность: вознаграждение должно быть  адекватно трудовому вкладу каждого работника, его опыту и уровню квалификации

CMC должна охватывать все структурные подразделения компании

Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть  приняты каждым работником

Управление персоналом с использованием стандартных систем мотивации сводится к следующим процессам: отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей; подготовить их для использования в технологической цепочке производства; сделать дисциплинированными и четко выполняющими основные нормы организационного поведения; в случае экономических неурядиц или технико-технологических модернизаций уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить его. Таким образом, работник (персонал) и работодатель (предприятие) сведены только одним обстоятельством, а именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств к жизни нанимаемого.

Однако, в зависимости от специфики мотивационных установок могут быть конкретизированы инструменты управленческого воздействия по отношению к работникам, готовым к самоменеджменту и самомотивации. Однако следует учитывать наличие признаков высокой степени мотивации при традиционных технологиях управления персоналом (табл. 2).

Для того чтобы механизмы самомотивации пришли в действие, специалисты предлагают использовать рефрейминг - прием, позволяющий увидеть ситуацию, явление, действие под другим углом зрения [1]. Независимо от того, ориентирована ли компания на традиционные или инновационные инструменты мотивации, важным аспектом является организационно-экономи-ческий механизм, включающий в себя определение функций и задач службы управления персоналом по данному направлению кадровой работы.

Таблица 2

Признаки высокой степени мотивации персонала

Отличительные

черты

Признаки

Энергия

Общая энергетика человека, решимость, заинтересованность

Преданность  делу

Профессиональная заинтересованность, знания, желание дальнейшего совершенствования в данной  области

Выносливость

Преодоление трудностей; отношение к конкуренткой борьбе как  к  естественной, развитие решимости

Навыки

Навыки приобретаются человеком в том направлении, в  котором он  хотел бы двигаться и развиваться дальше

Целеустремлен-

ность

Умение ставить перед собой цели и добиваться их, концентрация     энергии в направлении достижения цели

Удовольствие

Удовлетворение, радость от работы, увлеченность, желание совершенствовать работу и самого себя, самообразование и само развитие

Ответственность

Желание брать на себя ответственность, чувство долга, обязательность, желание расширять свои полномочия, нести ответственность за принятые решения

Экономические аспекты мотивационных программ следует согласовывать с особенностями стратегии компании, зависящей от цикла ее жизнедеятельности, факторов внешней и внутренней среды бизнеса. Тип стратегии определяет финансовые возможности организации в выборе тех или иных мотиваторов (табл. 3).

На основании проведенного исследования можно заключить, что работа с персоналом — одна из основных функций управления.

В условиях, когда экономика страны находится в кризисном состоянии, необходимы четко определенные тактика и стратегия преодоления кризиса. Применительно к трудовой деятельности тактика – это мотивация, предполагающая ориентацию практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов работника, полную реализацию его трудового потенциала.

Таблица 3

Мотивация персонала при различных типах стратегии компании

Тип  стратегии

Требуемые  характеристики работника

Рекомендуемые мотиваторы

Предпринимательская стратегия.   Принимаются проекты с  высокой  степенью финансового  риска.

Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика.

Основное внимание — на быстрое  осуществление соответствующих мер.

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, готовыми рисковать, не боящимися ответственности.  

Важно, чтобы ведущие сотрудники не  менялись

Эргономика  рабочего места.

Вознаграждение на конкуренткой основе.  

Премии за новаторство, инициативность.  

Делегирование полномочий.  

Поощрение риска, предоставление права  на ошибку.

Ротация, развитие карьеры.

Комиссионные.

Стратегия динамического роста.   Степень риска меньшая.

Постоянное  сопоставление текущих целей и создания фундамента  на будущее.

Политика фирмы и процедуры фиксируются  письменно.

Служащие должны быть организационно закреплены,   обладать гибкостью, быть   проблемно ориентированны-ми и работать в тесном сотрудничестве друг с другом.

Вознаграждение за четкое выполнение   планов и регламентов.

Служебное продвижение.

Долговременные стимулы и надбавки.   Развитие профессионализма.

Социальный пакет.

Оплата в зависимости от компетенций.

Стратегия  прибыльности (сокращения  издержек).

Главное — повышение прибыльности.

Усилия, требующие финансовых  затрат, — скромные, возможно прекращение кайма.

Управленческая система хорошо развита, наличие системы обширных процедурных правил.

Внимание направлено на критерии количества и эффективности, сроки кратковременные, достижение результатов при относительно низком уровне риска и макси-мальном уровне организационной закрепленности.

Вознаграждение за конкретные результаты, за достижение цели.

Оптимизация занятости и числа работников.  

Широкая система премирования, система участия в прибыли.

Жесткое закрепление на рабочем месте.   Единовременное вознаграждение.

Ликвидационная  стратегия.

Продажа активов, устранение воз-можных  убытков, сокращение числа работающих.

Не уделяется внимание спасению

организации, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли.

Требуются служащие узкой специализации, на короткое   время, без большой приверженности фирме.

Особой потребности в кадрах  нет.

Досрочный выход на пенсию, аутсорсинг и аутстафинг.

Медленный рост вознаграждения, без  дополнительных стимулов.

Мотивация развития неспециализированной карьеры, совмещения  работ

Литература

1.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М., 2009.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 2008.

3. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. — М., 2009.

4. Декерс Л. Мотивация. Теория и практика. — М., 2007.

5. Козычева Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2, с. 60-66.

6. Магура М. И. Управление мотивацией персонала //Управление персоналом. 2005. № 17.

7. Макклелланд Д. Мотивация человека : пер. с англ. — СПб., 2007.

8. Маслоу А. Мотивация и личность: пер. с англ. — 3-е изд. — СПб., 2008.

9. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Аненко С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. — М.: Альфа-Пресса, 2010.

10. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. — М.: ЭКМОС, 2008.

11. Черкассов В.В., Платонов С.В., Третьяк В.И. Искусство управленческой деятельностью. — Киев, 2009.