В.В. Ильченко
магистрант кафедры экономики и управления
Работая в конкурентной среде, руководству организаций сегодня постоянно приходится трансформировать свои предприятия, получая новые знания как из внешних, так и из внутренних источников. Глобализация рыночного пространства, насыщенность рынков товаров и услуг, сокращение жизненного цикла достигнутого конкурентного преимущества предполагает необходимость разработки нового эффективного подхода к формированию стратегии организации способствующего достижению устойчивой конкурентоспособности.
Для того чтобы быть конкурентоспособным предприятием в сформировавшихся экономических условиях, необходим грамотный анализ своих конкурентных позиций на рынке, который предполагает выяснение не только слабых и сильных сторон фирмы, но также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей, как к предприятию, так и к продукцию, им выпускаемом.
Факторы конкурентоспособности - явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально - экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности организации. Тогда, управление конкурентоспособностью организации – это обеспечение оптимального соотношения составляющих элементов (факторов) конкурентоспособности в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.
Преимущества по каждому в отдельности фактору кратковременны и теряются со вступлением на рынок крупных компаний и фирм, и поэтому не являются предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, обеспечивает самоусиливающийся эффект системы.
Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются.
В экономической литературе отражены различные подходы к классификации факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, которые зависят от наличия различных интерпретаций, освещающих поставленные вопросы и позволяет сделать следующие выводы:
множество существующих способов классификации факторов конкурентоспособности предприятия зависит, несомненно, от целей исследования, от общей экономической ситуации, в которой они проводятся, а также от характера задач, которые предстоит решать;
объединение факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, в соответствующие блоки, позволяет определить средства и способы использования резервов повышения конкурентных преимуществ предприятия;
факторы конкурентоспособности, зависящие от товарных ресурсов и качества товаров, учет и оценка которых позволяют судить о конкурентоспособности, показывают возможность удовлетворения различных групп потребностей: исходя из иерархии – базовые и продвинутые; исходя из степени выраженности – явные и скрытые.
Для многих предприятий главная проблема заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей преобразовать и реализовать на рынке, и тем самым создать стратегические факторы успеха.
Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и потенциалом предприятия. Рассматривая потенциал с точки зрения производственных мощностей, определим, что потенциал - реальный объем продукции (услуг), который возможно произвести при полном использовании имеющихся ресурсов. Стратегические факторы успеха, в свою очередь, опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.
В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха.
Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта (услуги) или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество.
1) проблемы обслуживаемого фирмой рынка, характеризуемые уменьшением его емкости и насыщенности товарами, появлением фирм-последователей и ростом числа конкурентов, реализующих аналогичную продукцию;
2) проблемы, сопряженные с товаром (его ценой, обращением, сбытом), с предметной и видовой конкуренцией. Они вызваны ограниченностью основных и вспомогательных функций товара, его неясным позиционированием, дефицитностью передаваемой потребителям информации о его свойствах. Следует иметь в виду и недостатки в организации товарного обращения, рекламы, хранения и доставки товаров, системы стимулирования сбыта;
3) проблемы, обусловленные внутрифирменными факторами и, в первую очередь, связанные с нерациональным распределением финансовых ресурсов, в том числе с недооценкой значимости финансирования маркетинговой деятельности.
Анализ потенциала должен включать практически все сферы деятельности предприятия: менеджмент, производство, научные исследования, финансы, маркетинг и др. Наиболее подходящим способом сбора информации о потенциале фирмы является систематическое рассмотрение всех этих направлений. Источником количественных показателей может служить внутренняя документация. Оценка качественных характеристик может проводиться экспертами.
Последовательность управления потенциалом предприятия включает следующие этапы:
1) оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке;
2) оценка конкурентоспособности предприятия;
3) анализ резервов и потерь предприятия;
4) выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия;
5) проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, исходя из выбранной стратегии и тактики.
Таким образом, управление потенциалом предприятия в условиях рынка сводится, по существу, к управлению его конкурентоспособности (к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели).
В настоящее время действуют различные методики оценки конкурентоспособности предприятий, которые носят не описательный, а количественный характер.
Автором были классифицированы наиболее типовые модели количественной оценки конкурентоспособности предприятия (рис. 1).
Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности предприятий состоят в следующем:
1) апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций производителей не отражают применения и воздействия на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего, системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой – стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий – эффективность использования потенциала. Четвертый – эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый – усилия в области повышения качества товаров и т.д. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно;
2) с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки).
Анализ наиболее известных методов оценки конкурентоспособности организации, разработанных отечественными и зарубежными учеными, показал, что представленные способы имеют свои сильные и слабые стороны, области применения. Кроме того, выполненное исследование показывает, что не существует полноценного стандартного метода оценки и управления конкурентоспособностью организаций. Без количественной оценки вся работа по ее повышению носит субъективный и некорректный характер.
Литература:
1. Воронов А.А., Валькович О.Н. Факторы и методы измерения конкурентоспособности машиностроительных отраслей и регионов в современных условиях хозяйствования // Машиностроитель. – 2004. - № 4. – С. 18 – 22.
2. Дадабаева Д.М. Повышение конкурентоспособности промышленных предприятий Республики Казахстан. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук./ Д.М. Дадабаева – Алматы, 2009
3. Джаферова С.Э. Проблемы повышения конкурентоспособности строительных организаций / С.Э.Джаферова // Коммунальное хозяйство городов. Научно-технический сборник № 71. – Киев, 2006. – С. 115-120
4. Куранов Л.П. Экономическая теория: учеб. пособие / Л.П. Куранов. – М.: Пресс-сервис, 1998. – 688 с.