Международный экономический форум 2015

Савин Ю.В.

ОАО «Ростовский оптико-механический завод», Россия

Алгоритм адаптации организационной структуры инновационно-активных промышленных предприятий

Учитывая, что одним из важнейших инструментов достижения целей и обеспечения рационального способа реализации инновационной стратегии является организационная структура, указанные изменения целесообразно сопровождать ее адаптацией. В общем случае адаптация организационной структуры инновационно-активных предприятий направлена на ее приспособление к изменяющимся условиям внешней среды, что выражается в преобразовании структуры подразделений, их кадрового наполнения и связей между ними. Переход к новому типу организационной структуры может быть связан не только с реагированием на изменение факторов внешней и внутренней среды предприятия, но и необходимостью повышения эффективности функционирования инновационно-активного предприятия в ситуации, когда имеющийся тип организационной структуры может обеспечить решение основных задач управления предприятием, в том числе в инновационной сфере, однако при значительно больших затратах (финансовых средств, времени, кадровых ресурсов и др.).

Алгоритм адаптации организационной структуры инновационно-активных предприятий включает следующие этапы:

1. Изучение имеющегося типа организационной структуры, направленное на выявление ее особенностей, отражающих сильные и слабые стороны данного типа, и степени рациональности сформированной системы управления информационными потоками, кадровыми ресурсами и т.п., а также на определение и анализ имеющихся проблем, связанных с ее функционированием, изучение причин их появления.

2. Сопоставление структурной и функциональной схемы (совокупности базовых подразделений, кадровой составляющей, функционального наполнения) имеющегося типа организационной структуры со структурой планируемого типа, соответствующей новому классу ИАП и выбранной инновационной стратегии.

На данном этапе осуществляется оценка имеющегося ресурсного потенциала, прежде всего, в инновационной сфере, и его сопоставление с требуемым, необходимым для реализации новых задач в соответствии с выбранной инновационной стратегией. При этом особое внимание уделяется оценке соответствия квалификационного уровня кадрового состава новым задачам, связанным с функционированием и развитием ИАП, а также сопоставлению сложившихся информационных потоков с требуемыми информационными, структура и направленность движения которых формируется организационной структурой.

Также необходимо определить параметры организационной структуры, которые потребуют преобразования. К числу типовых параметров можно отнести: число, характер и направленность связей между подразделениями, формирующих соответствующие материальные и информационные потоки; качественный  и количественный состав подразделений; перечень должностных обязанностей и ответственность сотрудников; соотношение формальных и неформальных связей. В таблице 1 приведены основные направления трансформации организационной структуры ИАП.

Таблица 1 - Основные направления трансформации организационной структуры инновационно-активного предприятия

Варианты решений по трансформации организационной структуры

количество подразделений и число уровней иерархии

  • создание новых подразделений и введение новых принципов их формирования;
  • ликвидация подразделения / совокупности подразделений;
  • перегруппировка подразделений (изменение связей, в том числе иерархических, перераспределение сотрудников);
  • изменение статуса подразделения, например, придание юридической самостоятельности;
  • принятие решения о способе концентрации/распределении функций при разработке и  реализации инновационных проектов;
  • принятие решения о необходимости формирования обособленных/комплексных подразделений в соответствии с реализуемыми инновационными направлениями;
  • разработка процедуры перегруппировки сотрудников в случае изменения приоритетности реализуемых инновационных направлений

число, характер и направленность связей между подразделениями, формирующих соответствующие материальные и информационные потоки между ними

  • ликвидация неэффективных и формирование новых связей между подразделениями;
  • увеличение числа связей между подразделениями, а также их усложнение, что приводит к формированию новых информационных потоков;
  • появление новых и усложнение (взаимопроникновение) имеющихся связей с организациями-партнерами (т.е. усиление организационной интеграции);
  • разработка новых инструментов управления материальными и информационными потоками из-за их усложнения и углубления;
  • формирование новых требований к скорости реагирования на запросы и решения других подразделений;
  • внедрение механизмов (инструкций, процедур и др.) адаптации качественно-количественного состава подразделений и связей между ними при реализации соответствующих инновационных направлений    в случае изменения (саморазвития) внешней и внутренней среды организации

качественный (функциональное наполнение, квалификационный уровень персонала) и количественный состав подразделений

  • перегруппировка сотрудников между подразделениями;
  • сокращение штатного состава;
  • привлечение новых сотрудников в организацию;
  • формирование новых требований к квалификационному уровню персонала;
  • формирование новых каналов коммуникации между сотрудниками;
  • организация переподготовки и повышения квалификации сотрудников, в том числе в инновационной сфере;
  • разработка системы мотивации, направленной на активизацию участия персонала в инновационных проектах;
  • разработка и внедрение новых инструментов организации взаимодействия сотрудников при работе над инновационным проектом

перечень должностных обязанностей и ответственность сотрудников

  • определение новых полномочий сотрудников новых подразделений или подразделений, прошедших переформирование;
  • перераспределение должностных обязанностей и ответственности сотрудников, в том числе, в соответствии с реализуемыми инновационными направлениями;
  • изменение принципов управления персоналом

соотношение фор-мальных и нефор-мальных связей

  • разработка инструментов, направленных на стимулирование неформальных связей для повышения активности сотрудников при участии в инновационных проектах
  • 3. Разработка нового состава подразделений и связей между ними, новых информационных потоков, необходимых для принятия рациональных управленческих решений при реализации выбранного направления развития, и других параметров организационной структуры.

    4. Разработка плана осуществления изменений при переходе от исходного типа организационной структуры к новому, включающего основные мероприятия, сроки и ответственных лиц. На данном этапе принимаются решения, связанные с подбором или  перераспределением персонала, организацией программ подготовки и переподготовки кадров, осуществляется разработка новых должных инструкций, регламентов выполнения различных работ, инструментов мотивации сотрудников и др.

    5. Разработка инструментов контроля и процедуры систематического мониторинга функционирования предприятия для определения проблемных областей, связанных с внедренным типом организационной структуры. Для осуществления указанных преобразований типа организационной структуры может создано и введено в состав организационной структуры соответствующее подразделение по ее развитию.

    Литература:

    1. Дли М.И., Какатунова Т.В. О перспективах создания технопарковых структур сетевого типа // Инновации. 2008. №2. С. 118-120.


    '