Международный экономический форум 2014

Жанбырбек С.Б., магистрант

Евразийский национальный университет им. Л.Н. Гумилева

Бюджетирование как инструмент эффективного управления предприятием

Сегодня деловую активность предприятия характеризует его возможность разработать и реализовать стратегию, направленную на повышение его стоимости. Успешно управлять процессом реализации стратегии и контролировать его на всех этапах позволяет, на мой взгляд, система бюджетирования. По моему мнению, бюджетирование – это инструмент системы планирования, представленный в виде системы бюджетов, содержащий стоимостное выражение целей предприятия и работающий на контроль, оценку, анализ и корректировку процесса реализации стратегии предприятия, направленной на повышение его стоимости в целях результативного функционирования. Критерием успешности функционирования системы бюджетирования на предприятии является поддержка процесса реализации стратегии, то есть возможность данной системы управлять стратегией.

Бюджетирование также можно представить как процесс анализа ранее принятых решений, посредствам которого предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов.

Бюджетирование как управленческая технология включает три важнейшие составные части:

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

В экономической литературе принято выделять пять этапов постановки системы бюджетирования:

1-й этап – формирование финансовой структуры, на данном этапе разрабатывается модель структуры, позволяющая установить ответственность за исполнение бюджетов и контроль источников возникновения доходов и расходов путем определения центров финансовой ответственности.

2-й этап – создание структуры бюджетов, путем определения общей схемы формирования сводного бюджета предприятия.

4-й этап – разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

5-й этап – внедрение системы бюджетирования и проведение сценарного анализа.

Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с разработки проекта сводного бюджета.

На этом уровне необходимо оценить производственную программу, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики, определить производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Далее проект бюджета должен пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления. По итогам бюджетного периода следует провести анализ исполнения бюджета, выявить отклонения, объяснить их причины, принять необходимые управленческие решения.

Бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Строгая последовательность этих этапов дает возможность финансовой службе предприятия в процессе подготовки бюджета на очередной финансовый год учесть замечания и ошибки, выявленные в результате анализа исполнения бюджета предшествующего периода.

В настоящее время существуют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. При фиксированном бюджете цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. Отличительной особенностью гибкого бюджета является то, что на любом из этапов развития предприятия в бюджет могут быть внесены корректировки. Некоторые предприятия формируют так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествию первого планового квартала производится планирование еще на один квартал. Используя «скользящий» бюджет, предприятие имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действовать в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджетирования не изменяется.

Особенно актуальной является необходимость бюджетирования в условиях современного финансово-экономического положения в стране, когда точность планирования финансовых ресурсов предприятия напрямую влияет на его финансовое положение, а, следовательно, и инвестиционную привлекательность.

В заключение подчеркнем, что бюджетирование является сложным итрудоемким процессом, требующим соответствующей квалификации персонала, материально-технического обеспечения, атакже решения многих организационных вопросов, скоторыми организации периодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования. Однако при условии эффективно работающей системы бюджетирования уорганизации появляется возможность прогнозировать собственные финансовые результаты на несколько отчетных периодов вперед.

Литература:

1. Рыжакина Т.Г. Интегрированные инструменты планирования на предприятии // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 1.

2.  Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. – М.: Олимпик-Бизнес, 2010. – 416 с.

3. СавчукВ.П.Финансовое планирование иразработка бюджета предприятия: учеб. пособие / В.П.Савчук— М.: Инфра-М, 2008.— 432 с.

4.  СоколоваЯ.В.Управленческий учет: учеб. пособие (Бакалавриат) / Я.В.Соколова.— М.: Магистр, 2011.— 428 с.

5.  ХраповаЕ.В.Финансовое планирование сиспользование блок— схем // Сибирский торгово— экономический журнал.— 2010.— №10


'