Некоторые проблемы контроллинга в рамках промышленных систем «продукт-сервис»

Внедрение нового подхода изменяет бизнес-модель предприятия и, как следствие, ставит новые задачи перед управлением. Если раньше отношения поставщик-клиент были основаны на единичных продажах, то теперь имеют место долгосрочные контракты. В научной литературе выделяют четыре фазы, через которые проходят предприятия при внедрении ПСПС, эволюционируя от производства продуктов к совместному производству продуктов и услуг. Мартини и Янке сформулировали требования к контроллингу на каждой из упомянутых четырех фаз [1].

В первой фазе поставщики, начавшие переход к предоставлению сопутствующих услуг, должны совершенствовать учёт соответствующих затрат.
Во второй фазе предприятия начинают поставку услуг, но последние учитываются отдельно от основного продукта. В этой фазе поставщикам необходимо осуществлять планирование мощностей и соответствующих затрат.
В третьей фазе, в связи с переходом рисков затрат от клиента к поставщику, последние начинают уделять внимание пенообразованию и планированию переменных затрат. В результате смещения акцента к требованиям заказчика предприятия предлагают договоры сервисного обслуживания.
В четвертой фазе внедрение ПСПС заканчивается. Поставщики имеют явные преимущества по сравнению с конкурентами, не реализующими ПСПС. Но прибыль поставщика теперь практически полностью зависит от полезности ПСПС для клиента.

Стоит отметить, что в научной литературе отсутствует единство в понимании целей контроллинга. Предполагается, что контроллинг должен поддерживать предпринимательскую деятельность, но конкретные задачи контроллинга являются предметом дискуссий.

Классическое понимание контроллинга ассоциирует его с информационным обеспечением. В то же время современные подходы ставят перед контроллингом задачи координации отдельных систем предпринимательской деятельности. Причем координация необходима уже на этапе планирования, так как многие системы могут быть сильно взаимосвязаны. Контроллинг должен их координировать, исходя из конечного результата.

Следует различать поведенческие зависимости, отражающие конфликты лиц, принимающих решения, и предметные зависимости. Координация последних достигается при помощи контроллинга. Обобщая всё вышесказанное, Вебер определяет контроллинг как специфическую функцию обеспечения рационального ведения предпринимательской деятельности [2].

Концепция ПСПС подразумевает индивидуальную, ориентированную на клиента, конфигурацию продукта и услуг. При этом продукты и услуги взаимно влияют друг на друга. Для контроллинга ПСПС определяющими являются, с одной стороны, ориентация на клиента, с другой стороны, взаимозависимость процессов планирования, разработки, внедрения и использования. В классическом случае контроллинг ограничен определенным уровнем предприятия-поставщика оборудования, в то время как в контексте ПСПС он должен учитывать всю цепочку создания добавленной стоимости.

Эффективное предоставление услуг становится одной из важнейших задач управления. Существенная неопределённость ПСПС, вызванная многочисленными предпринимательскими отношениями, только усиливает важность эффективности предоставления услуг. Условия поставки оборудования могут меняться, что, в свою очередь, меняет структуру ПСПС. Контроллинг при этом должен критически оценивать возможность замены любой предметной или сервисной части [3].

Контроллинг целесообразно активно проводить в фазах создания и внедрения, поскольку в них генерируется большая часть полезности для клиента. Для каждой фазы могут планироваться специфические действия, которыми нужно эффективно управлять и координировать.

Мы проанализировали контроллинг ПСПС, охватывающий последний этап перехода от чистого производства продукта к поставке совокупности услуг. С ПСПС связан переход контроллинга от ориентации на продукт к ориентации на клиента и конечный результат. Этот переход индуцирует новые вызовы управлению. Сосредоточение контроллинга на цепочке создания добавленной стоимости, рассмотрение жизненного цикла оборудования от его проектирования до использования предполагают сложные и разнообразные задачи координации.

Литература:

1. Jahnke, H. und Martini, J. T. (2008), Controlling-Aspekte produktbegleiten-der Dienstleistungen, Industrie Management, Jahrgang 24, Heft 5, S. 21-24.

2. Weber, J. und Schäﬀer, U. (1999), Sicherstellung der Rationalität von Führung als Aufgabe des Controlling, Die Betriebswirtschaft, Jahrgang 59, Heft 6, S. 731-747.

3. Meier, H., Kortmann, D. und Krug, C. (2006), Von der Technologie- zur Nut-zenführerschaft, Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, Jahrgang 101, Heft 7-8, S. 431-434.