Д.В. Доронина

Н.П. Советова, научный руководитель, кандидат экономических наук, доцент

Деятельность любой организации включает в себя разработку, принятие и реализацию управленческого решения. Данная функция осуществляется линейными и функциональными руководителями, она основана на структурированном и накопленном опыте. Управленческое решение должно поддерживать стратегию устойчивого развития общества и быть направлено на улучшение условий жизни населения, поэтому главными требованиями к нему являются профессионализм и грамотность.

Целью данной работы является изучение, анализ состояния мотивации труда консультантов ОАО «Сбербанка России» в городе Вологде и разработка управленческого решения по ее совершенствованию. Существующая проблема низких продаж консультантов по банковским продуктам требует создания эффективной системы мотивации труда.

Наш век – это век инноваций, в котором все очень быстро меняется и развивается. Для того чтоб оставаться на лидирующих позициях, предприятиям необходимо прикладывать большие усилия и средства для развития. Так и ОАО «Сбербанк России» «не стоит на месте», начиная с 2010 года, в Банке появляются терминалы оплаты, на которых каждый клиент может самостоятельно произвести оплату коммунальных и прочих платежей. В связи с этим появляется необходимость в новых кадрах, тех специалистах, которые будут учить население работать с терминалами, а так же будут продавать продукты банка. С 2010 – декабрь 2012 года сотрудников,  работающих с терминалами, называли промоутерами, они были оформлены по трудовому договору ГПХ. Начиная с 2013 года, появилась новая должность - консультант по банковским продуктам.

Консультант по банковским продуктам (КБП) – сотрудник, зона ответственности которого распространяется на продажу и обслуживание клиентов в клиентском зале.

Цель КБП: выполнение плана продаж по Онлайн продуктам не менее чем на 100% за отчетный период.

Задачи КБП:

1. Активная продажа услуг, направленных на использование удаленных каналов обслуживания

3. Соблюдение стандартов сервиса, качественное обслуживание клиентов Банка.

Начиная с августа 2013 года, в отделениях Сбербанка города Вологды ввели новую модель продаж, которая носит название «ВСП 2.0» (Таблица 1)

Таблица 1 – Модель продаж «ВСП 2.0»

Карта опций – инструмент продаж для постоянного использования в работе КБП с каждым клиентом.

С появление новой модели продаж консультант не должен при отказе клиента от перевода в удаленные каналы обслуживания, настаивать на этом. А так же быть настойчивым при продаже продуктов с применением карты опций.

Консультант по банковским продуктам получает заработную плату в виде оклада (выполнение должностных обязанностей) и премии. Размер ежемесячной премии зависит от выполнения индивидуального плана продаж (Таблица 2) за месяц. План продаж формируется, исходя из количества рабочих дней, и корректируется на коэффициент отработанного времени. Так же существует дополнительное премирование при открытии сотрудником Вклада Онлайн (Таблица 3). Таким образом, расчет месячной премии представлен на рисунке 1.

Таблица 2 – Показатели эффективности

Таблица 3 – Дополнительное ежемесячное премирование

Так же в Вологодском отделении проводят конкурсы для консультантов, с целью повышения производительности труда. Еженедельно руководителям отделений высылают статистику по результатам работы за прошлую неделю. Призами являются подарочные сертификаты в магазин Летуаль и РивГош.

Ежедневно консультантам выдаются карты рабочего дня, в которых прописаны цели дня, другими словами план на день по продаже продуктов, однако он значительно отличается в количественном выражении от плана на день, который необходим для премии. Если обратить внимание на таблицу 2 увидим, что консультанту необходимо подключить 11 продуктов в день, а требуют - 28. В таблице 4 представлены продажи консультантов за январь – март 2014 года.

Таблица 4 – продажи консультантов за январь - март 2014 г

Таким образом, требуемые показатели (28 продуктов) очень велики, невыполнимы. Однако фактические показатели выполнения плана малы.

На основании проведенного анализа состояния системы мотивации консультантов, выявлена проблема низких продаж консультантов по банковским продуктам.

Согласно выявленной проблеме – низких продаж консультантов по банковским продуктам, предлагаются следующие альтернативные решения проблемы:

1. Повышение индивидуального плана продаж, от которого зависит ежемесячный размер премии.

2. Строгий контроль за временем работы консультантов.

3. Проведение конкурсов.

4. Введение новой системы мотивации.

Для выбора альтернативного варианта решения целесообразно  использовать метод ранговой корреляции. В качестве экспертов выступали заведующие центральных отделений города Вологды и региональные менеджеры. Факторы (X1, X2, X3, X4) в таблице 5. распределены в соответствии с последовательностью альтернатив решения проблемы, представленных выше.

Таблица 5 - Расчетные данные для метода ранговой корреляции

Таблица 6 - Расчетные данные для метода ранговой корреляции

Таким образом, вариант решения проблемы низких продаж X1- повышение индивидуального плана продаж, от которого зависит ежемесячный размер премии, представляется наиболее эффективным экспертам и рекомендован к реализации. 

В связи с существованием потребности в повышении производительности труда консультантов, разработкой управленческого решения для реализации мероприятия, признанного экспертами наиболее эффективным, по повышению индивидуального плана продаж, занимаются специалисты отдела продаж и менеджер первой линии.

Управленческое решение согласовывается с управляющим Вологодского отделения ОАО «Сбербанка России» и утверждается Центральным аппаратом в г. Москва.

Для успешной реализации решения разрабатывается комплекс работ, а также распределение по исполнителям и определяются сроки исполнения, данные представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Комплекс работ и сроки исполнения управленческого решения

После окончательного введения решения в действие следует убедиться, оправдывает ли оно себя. Функцию обратной связи выполняет этап контроля. На данном заключительном этапе производятся сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Кроме того, осуществление этапа контроля является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Литература:

1. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базарова. –  М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

2. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: курс лекций/ Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2006. -264с.

3. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие/ В. Б. Ременников. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 144 с.

4. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов/ Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с.