Строительные проекты и этапы их реализации

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках определенной организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл инвестиционного проекта можно разделить на три основные смысловые этапы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:

концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
фаза выполнения инвестиционного проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;
фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ [17]).

К числу факторов внешней среды относят:

Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)
Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)
Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)
Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)
Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)
Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)
Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)
Конкуренты (количество, размеры, сила)

Внутренняя среда включает:

Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей)
Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)
Сбыт (объема продаж, скидки)
Каналы распределения (как, через кого продается)
Производство (оборудование, технология, площади)
Персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура)
Снабжение (поставщики, условия и системы поставки)
Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет)
Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)
Номенклатура продукции (степень диверсификации)
Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).
деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1. Стратегия снижения издержек

2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению)

Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
выбор корпоративной стратегии;
выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
установка основного соотношения "продукт — рынок" для разработки концепции маркетинга;
функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
выбор оптимальной группы клиентов;
основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные, венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Литература

1. Управлeниe проeктами: организационныe мeханизмы. Учeбноe поcобиe. Новиков Д.А. М.: ПМCОФТ, 2011- 140 c.

2. Мeтоды агрeгирования в управлeниe проeктами. Учeбноe поcобиe. Баркалов C.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. М.: ИПУ РАН, 2009- 55 c.

3. Мeтодика оcвоeнного объeма в опeративном управлeнии проeктами. Учeбноe поcобиe. Колоcова E.В., Новиков Д.А., Цвeтков А.В. М.: ООО «НИЦ «Апоcтроф», 2012- 156 c.